“三不”法与“5W2H”分析法发现生产问题
发现生产问题还有两种方法：“三不”法和“5W2H”分析法。如果生产管理者能够同时掌握这些方法，并真正教会员工，使他们懂得如何使用这些方法，那么，员工在工作中发现问题、解决问题的能力就能得到提高。
一、“三不”法
所谓“三不”法，即“3U”，Unreasonable（不合理）、Uneven（不均衡）和Uselessness（浪费）。因为“浪费”的英文单词含有否定意义，是一个否定词，所以，笔者直接将其称为“三不”法。
在生产实践过程中，员工可以结合下面的“三不”法检查表（见下表）发现生产问题。
生产管理者要让员工结合“三不”法检查表，检查生产过程中是否存在不合理的地方，如人力有没有不合理的地方、技术有没有不合理的地方、时间有没有不合理的地方、设备有没有不合理的地方，等等，让员工严格按照检查表中的项目逐项去寻找不合理的地方。只要存在不合理的地方，就有可能会产生问题。
1.不合理
就像前面章节提到的，生产管理者要让员工做提案改善。当员工想找问题却找不到的时候，生产管理者就可以让他们观察有没有哪个地方存在不合理，凡是不合理的地方就容易产生问题。下面笔者以设备不合理和人力不合理为例说明问题。
（1）解决设备不合理的问题企业做“5S”时，如果某件设备没有放在合理的位置上，员工为了取这件设备每次都需要走很远的路，这不仅浪费时间，也会让大家觉得物品放置得不太合理。如果将设备放在员工可以轻易拿到的地方，就会显得更合理一些。
（2）解决人力不合理的问题对于生产企业而言，人力合理化非常重要。很多企业在人力安排方面存在不合理的现象，不能人尽其用，直接导致员工工作效率低下，也导致他们的收入不高。
在企业做管理时，笔者有一个很深刻的体会：当员工不珍惜他的工作时，他就不会在乎企业的任何管理方法，他所抱的态度就是“想辞掉我就辞掉吧，这么少的工资，我本来就不想干了”。
那么，如何才能提高员工的工资待遇呢？这就需要做到人力安排合理化。比如，尽量让一名员工做两名员工的工作。
很多人都认为让一名员工做两名员工的工作不可能。其实，实际情况是一定能，但是需要建立在一个前提之上，就是要让员工获得更多的报酬。比如说你是一个部门的主管，管理十名员工。如果有一名员工离职了，你就可以同留下来的九名员工商量：“各位，我把离职员工的工作分给大家做，企业不再招人了，大家同意吗？”听到你这样说，那些员工的脸色必定很难看，但你可以接着说：“别急，我还没说完，他的工资也分给大家，大家看这样行吗？”这九名员工一定说好。于是，九名员工就做了十名员工的事情。再过一段时间，部门员工逐渐减少，最后可能变成五名员工做十名员工的工作。
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为什么很多企业做不到让一名员工做两名员工的工作呢？关键原因在于老板的态度。笔者在一些企业从事生产管理时，如果我所管的部门少了一名员工，老板就会对我说：“谢谢你，李经理，帮我节约了一个人的成本，你把节省下的钱全部拿走吧。”第二次，等部门又少了一名员工时，老板就会说：“下面员工说工作忙不过来，还是增加员工吧。”因此说，在人力合理化方面，老板很关键。
现在很多企业把一个部门的工资固定化了，就是这个部门要做多少工作，老板就给多少钱；至于找多少人来做，就由生产管理者自己决定。这时，生产管理者就可以将人力安排得最合理，从而提高生产效率。
合理化是提高生产效率的重要方法。除了设备和人力合理化外，还存在着技术、方法、工具、时间等方面的合理化。提高生产率的合理化方法见下图所示：
2.不平衡
企业内部物流是否平衡关系着企业的发展。“物流”这个概念在当下有被滥用之嫌，很多运输公司的小老板都把自己的公司标榜成物流公司。如果有人问他是做什么工作的，他会回答说是做物流的，其实他们仅仅就是跑运输而已。
企业内部的物流不是运输，而是企业所有的物资从采购到放入仓库，再到一步步变成成品流通的过程。整个过程中，物品的流动就是企业内部的物流（见下图）。
企业内部的物流有两种形式：一种像自然界的河流，有的地方很宽，有的地方很窄，水流不均衡；还有一种像人工开挖的水渠，到处都是一样的宽度，水流很均衡。
那么，哪一种物流更适合企业呢？企业当然需要水流均衡的物流。凡是流动不均衡的地方就会出现问题，这也是生产管理者要寻找的瓶颈。
比如，生产线上每名员工都有分工，有没有可能让员工的速度一样快呢？当然，这个的可能性很小。因为有的员工速度快，有的员工速度慢，速度慢的地方就是制约瓶颈。如果生产管理者发现每次都是同一个地方速度慢，就要集中精力观察能不能将这个工位的速度提快一些；一旦这个工位加快了速度，不均衡的问题就解决了。
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3.浪费
生产管理者不仅可以从企业内部物流的不均衡发现很多问题，也可以从企业内部的浪费情况发现很多问题。对企业而言，凡是不能增加产品价值的行为统统都属于浪费行为。
生产管理者可以从以下几个方面检查企业是否存在浪费行为：
（1）搬运带来浪费搬运次数太多不能增加产品的价值。很多时候，搬运带来的是成本的增加和无谓的体力耗费。生产管理者可以查看一下车间设备的放置是否合理，以减少对设备的搬运。
解决这一问题的最简单方法是绘制一幅生产车间的平面图。如何绘制这一幅平面图呢？
首先，按照一定的比例将平面图绘制出来。然后，把车间里的所有物品也按照一定的比例用硬纸片剪成正方形、圆形、长方形等形状。接下来，对这些硬纸片进行排列组合，一直摆到你认为合理为止。最后，拿胶水把它们固定好，这就是生产现场最合适的设备放置图。图绘制出来以后，将可以立即挪动的设备、物品马上按照图示的位置挪动，暂不能挪动的可以等以后机会合适时再挪动。通过合理摆放设备，企业就可以减少搬运造成的浪费。
作为生产管理者，你一定要对生产现场的设备、物品、工作台等的摆放位置做到心中有数。位置摆放合适了，搬运的距离就会减少，因为搬运不但会造成人工浪费，还有物品损坏等，所以应当尽量避免或减少对设备等的搬运。
案例
叉车到底要不要买
我以前在企业做主管生产的副总时，生产部经理申请要购买叉车，我不同意。
他说：“李总，你太抠门了吧，没必要这样节约成本吧？”
我说：“我不是要节约成本，假如我批准你购买叉车，员工没事干时，就把东西叉来叉去，这多浪费时间啊！”
他说：“如果不购买叉车的话，员工就要自己搬运东西。”
我告诉他：“那就想办法不让员工搬。”
没有叉车，生产部经理不得不想其他搬运的办法，最后他还真想出了解决办法。
利用工具搬运物品是很轻松，但是太依赖现代化搬运工具未必是件好事，因为购买叉车需要成本，开叉车的人也需要支付工资。生产部经理说没有搬运工具没法工作，笔者就告诉他想办法，最后他就回去想办法。当然，这种方法并不适用于每个企业，只是说搬运可能产生很大的浪费，生产管理者要想办法减少在搬运上产生的浪费。
（2）品质检验带来浪费
重复的品质检验能不能增加产品的价值呢？笔者认为不能。比如说，某品牌鼠标的生产者看到别人的鼠标卖30元，自己就标价35元，并附带一个说明：别人的鼠标只检验了一次，我的鼠标检验了30次，所以我要卖35元。实际上，当标价30元的时候，可能都没有人愿意买，更何况说标价35元呢，那重复检验那么多次有什么意义呢？如果是产品的质量很差，必须检查很多次才能过关，就说明产品的生产过程存在问题，生产管理者需要将重点放在控制产品质量上。
（3）其他原因造成的浪费
产品在生产过程中还有很多浪费现象需要生产管理者发现和解决。比如说，动作可能造成浪费，员工在操作时存在三种动作：第一种动作是“正动作”，即有用的动作；第二种动作是“零动作”，即没用的动作；第三种动作是“负动作”，即反作用的动作。
如果员工能够把“零动作”、“负动作”去掉，员工的速度就会快很多。生产管理者可以观察一下，操作速度最快的员工与最慢的员工速度会相差多少，据笔者观察，二者一般都有一两倍的差距，甚至是三倍。动作最快的员工除了他本身手脚比较麻利外，最关键的原因在于他的动作比较正确，“零动作”和“负动作”比较少。
管理也会产生浪费。管理的浪费是指在问题发生后，管理人员事后想办法补救造成的浪费。科学的管理是事先有预见、有规划，在事情推进过程中有管理控制。
另外，库存太多也是一种浪费。库存太多会导致企业利息负担增加，产品贬值风险也随之增加。有时考虑太多也是一种浪费，因为有的问题不用想得很复杂，想得太复杂了就会浪费时间和精力。
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二、“5W2H”分析法
“5W2H”分析法是生产管理者比较常用的一种方法。生产管理者在试图发现问题时，可以从人员（Who）、事情（What）、地点（Where）、时间（When）、理由（Why）、如何（How）和多少（How much）等七方面分析问题。为了方便生产管理者使用这一方法，笔者制作了一张“5W2H”检查表（见下表）。
了解了“5W2H”分析法，我们再来看看该方法中最重要的部分——人员。
案例
人员可以成为很大的问题
企业里有一项非常重要的技术工作，培训这种技术人才要花很多时间。这项技术工作张三会做，除了他以外，还有谁会做呢？查看了相关人员，才发现没有人会做了，这就是一个很严重的问题。
因为张三可以以此跟企业谈条件。如果他要求涨工资，企业就必须给他涨。否则，他就要辞职。如果这次满足了他，等他下次又要求涨工资时，企业还要不要给他涨工资呢？这就是一个很大的问题。
一些很重要的工作就只有一名员工会做，这种情况在民营企业里非常普遍。其实，这就是一个很大的问题。
那么，如何解决这个问题呢？在企业里推行代理人制度就可以解决。代理人制度指企业不能把所有重点工作都放在一个人身上，而是要为每名员工寻找一个代理人，在员工临时有事情不在企业时，代理人完全能够代替这名员工工作。
案例
每名员工都要有代理人
以前我所在的一家企业的老板就有代理人，而且有两个：我是生产指挥代理人，他的妻子是财务代理人。如果老板有事外出，我就负责指挥生产，但企业需要用钱时，就需要老板的妻子签字。
连老板都可以设置代理人，谁不能有代理人呢？既然设置了代理人，你就要教会他做你的工作，这个代理人可以是你的上司，也可以是你的部下，甚至可以是你的同事。有了代理人，人员的问题就解决了。
有一位民营企业老板曾对我说：“员工忠心耿耿，不同我讲条件，身体又好，还要找代理人吗？”
我说：“肯定要找！”
他问：“为什么呢？”
我告诉他：“万一这家伙在路上走时不小心被车撞死了呢，你是不是要关门大吉了？”
那位老板说：“你就会瞎说，人哪能那么容易死啊！”
“印度尼西亚海啸一下子几万人没了，美国台风一万人没了，死一个人不是很简单的事情吗？”我说。
那位老板还说：“那他小心一点儿就不会死啦！”
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我给他讲了一个故事。在我老家桂林，很多年前，一个人很小心地在人行道上走，而另一个人不小心跑到马路中间去了。这时刚好来了一辆车，司机为了避开那个走在马路中间的人，却把那个在人行道上小心走着的人撞死了。所以说，“阎王叫你三更死，谁敢留你到五更。”谁都有可能死，我们不能把企业的命运绑在一个人身上，这不是个小问题，而是个大问题。
老板听后想通了，可员工想不通了，员工说：“为什么要给我找代理人，分明是不相信我。”那位老板就请我去给这名员工做思想工作。
我问这名员工：“你为什么不愿意找代理人呢？”
他说：“明明是老板不相信我，我做得好好的，为什么要找代理人呢？”
我说：“好，你是不想找，对不对？”他说：“不想找！”
我说：“不找也可以，我还有第二个方案。”
他问：“什么方案？”
我告诉他：“只要你肯与老板签一份合同，以后就不用找代理人了。合同的第一条，任何时候你都不能请假。你生病时也要来上班，即使爬也得来上班，你不来的话就影响企业效益。第二条，你永远不许辞职。第三条，即使你的家人病重，你都不能请假回去。你把这份合同签了，我就跟老板说不需要给你找代理人了。”
这名员工听后，想了半天，冒出一句：“李老师，你的意思是说找个代理人对我也有好处哦。”
找代理人到底对员工有没有好处呢？当然有，没有代理人，员工说要请假，生产管理者是准假还是不准假呢？如果不准假，员工就认为企业没有人性；一旦准了假，企业的生产进度就会被耽误了。
当然，人员的问题还有很多，比如，是不是这名员工做最合适、是不是换一名员工做会更好，等等，这些都是生产管理者要考虑的问题。
除了人员的问题外，在做任何一件事情（What）时，生产管理者还要考虑在哪个地方做（Where）、什么时间做（When）、为什么要做这件事情（Why）、如何做这件事（How）以及需要花费多少（How much）等，但很多企业不事先研究这些问题，就糊里糊涂去执行，结果做了半天才发现白做了。所以，生产管理者一定要分析清楚“5W2H”这七个方面。如果确定要做，就要想想还能不能找到更快、更好的方法。
在这里，笔者又要提到走动管理了，走动管理是有时间进度的，比如说，一天的进度分每两个小时应该做多少或者上午、下午各做多少，生产管理者就需要到工厂看一下该完成的事情有没有完成。如果没有完成，就出现问题了，表示进度慢了，生产管理者就要督促员工加快进度。
通过“5W2H”分析法，生产管理者可以发现很多问题，找出很多解决问题的方法。
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三、“三不”法与“5W2H”分析法的运用
在企业的生产管理中，笔者结合“三不”法和“5W2H”分析法，制作了下面的表格（见下表）：
从上述表格示例中，生产管理者可以看出：月初七天全体员工每天都加班到22点，这是工作安排不均衡引起的，因为工厂月初的工作太多，而月末的工作则比较少。
生产管理者还会发现包装搬运工闲着的太多，就要考虑是不是员工人数太多、是否存在人力浪费的现象。如果是，就要考虑是否需要裁减人员。
当生产管理者把文件交给其他一些部门处理，文件却迟迟没有得到反馈时，就要思考发生这类问题的原因。原因有可能是因为文件处理没有标准化，那么，要怎样对文件进行标准化呢？企业内部经常出现这样一种现象，即生产现场标准化做得很好，但其他部门标准化做得不好。为了解决这一问题，企业就可以借鉴ISO9000标准中的一个框架程序。
这个框架程序是这样操作的：一件事情从A部门交到B部门后，规定好B部门处理需要多少时间；再交到C部门后，也规定好C部门处理需要多少时间，最后应在何时返回A部门。
案例
文书处理标准化
以前，我在某企业生产部工作时，生产部都是在接到客户订单后，按照订单要求进行生产的。但是，企业在接到订单后，订单往往会先在销售部拖半天，然后在计划部又拖半天，最后下发到生产部时，领导就说这个订单要得很急，几天内就必须生产出来。如果前两个部门能够当天就把订单交给生产部，生产部生产产品的时间是不是就可以宽松一些呢？
后来，我在另一家企业做主管生产的副总时，我就作了这样一项规定：凡是销售部接到的订单，必须在20分钟之内确认订单内容是否准确，确认无误后就把订单交给计划部。计划部接到订单后，也必须在20分钟之内针对该订单制作出详细的物料计划、采购计划和生产计划，然后将订单连同计划下发到生产部。
这样，从客户下订单到生产部接到订单的时间都得到了标准化，而且不受上下班时间制约，因为生产部是三班倒的，任何时间都可以进行生产。对于其他部门也是如此，不管晚上有没有人值班，即使是零点接到的订单，凌晨一点钟以前也要制作出详细的物料计划、采购计划和生产计划，然后下发到生产部，这就是文书处理的标准化过程。
一、“三不”法
所谓“三不”法，即“3U”，Unreasonable（不合理）、Uneven（不均衡）和Uselessness（浪费）。因为“浪费”的英文单词含有否定意义，是一个否定词，所以，笔者直接将其称为“三不”法。
在生产实践过程中，员工可以结合下面的“三不”法检查表（见下表）发现生产问题。
生产管理者要让员工结合“三不”法检查表，检查生产过程中是否存在不合理的地方，如人力有没有不合理的地方、技术有没有不合理的地方、时间有没有不合理的地方、设备有没有不合理的地方，等等，让员工严格按照检查表中的项目逐项去寻找不合理的地方。只要存在不合理的地方，就有可能会产生问题。
1.不合理
就像前面章节提到的，生产管理者要让员工做提案改善。当员工想找问题却找不到的时候，生产管理者就可以让他们观察有没有哪个地方存在不合理，凡是不合理的地方就容易产生问题。下面笔者以设备不合理和人力不合理为例说明问题。
（1）解决设备不合理的问题企业做“5S”时，如果某件设备没有放在合理的位置上，员工为了取这件设备每次都需要走很远的路，这不仅浪费时间，也会让大家觉得物品放置得不太合理。如果将设备放在员工可以轻易拿到的地方，就会显得更合理一些。
（2）解决人力不合理的问题对于生产企业而言，人力合理化非常重要。很多企业在人力安排方面存在不合理的现象，不能人尽其用，直接导致员工工作效率低下，也导致他们的收入不高。
在企业做管理时，笔者有一个很深刻的体会：当员工不珍惜他的工作时，他就不会在乎企业的任何管理方法，他所抱的态度就是“想辞掉我就辞掉吧，这么少的工资，我本来就不想干了”。
那么，如何才能提高员工的工资待遇呢？这就需要做到人力安排合理化。比如，尽量让一名员工做两名员工的工作。
很多人都认为让一名员工做两名员工的工作不可能。其实，实际情况是一定能，但是需要建立在一个前提之上，就是要让员工获得更多的报酬。比如说你是一个部门的主管，管理十名员工。如果有一名员工离职了，你就可以同留下来的九名员工商量：“各位，我把离职员工的工作分给大家做，企业不再招人了，大家同意吗？”听到你这样说，那些员工的脸色必定很难看，但你可以接着说：“别急，我还没说完，他的工资也分给大家，大家看这样行吗？”这九名员工一定说好。于是，九名员工就做了十名员工的事情。再过一段时间，部门员工逐渐减少，最后可能变成五名员工做十名员工的工作。
#p#副标题#e#
为什么很多企业做不到让一名员工做两名员工的工作呢？关键原因在于老板的态度。笔者在一些企业从事生产管理时，如果我所管的部门少了一名员工，老板就会对我说：“谢谢你，李经理，帮我节约了一个人的成本，你把节省下的钱全部拿走吧。”第二次，等部门又少了一名员工时，老板就会说：“下面员工说工作忙不过来，还是增加员工吧。”因此说，在人力合理化方面，老板很关键。
现在很多企业把一个部门的工资固定化了，就是这个部门要做多少工作，老板就给多少钱；至于找多少人来做，就由生产管理者自己决定。这时，生产管理者就可以将人力安排得最合理，从而提高生产效率。
合理化是提高生产效率的重要方法。除了设备和人力合理化外，还存在着技术、方法、工具、时间等方面的合理化。提高生产率的合理化方法见下图所示：
2.不平衡
企业内部物流是否平衡关系着企业的发展。“物流”这个概念在当下有被滥用之嫌，很多运输公司的小老板都把自己的公司标榜成物流公司。如果有人问他是做什么工作的，他会回答说是做物流的，其实他们仅仅就是跑运输而已。
企业内部的物流不是运输，而是企业所有的物资从采购到放入仓库，再到一步步变成成品流通的过程。整个过程中，物品的流动就是企业内部的物流（见下图）。
企业内部的物流有两种形式：一种像自然界的河流，有的地方很宽，有的地方很窄，水流不均衡；还有一种像人工开挖的水渠，到处都是一样的宽度，水流很均衡。
那么，哪一种物流更适合企业呢？企业当然需要水流均衡的物流。凡是流动不均衡的地方就会出现问题，这也是生产管理者要寻找的瓶颈。
比如，生产线上每名员工都有分工，有没有可能让员工的速度一样快呢？当然，这个的可能性很小。因为有的员工速度快，有的员工速度慢，速度慢的地方就是制约瓶颈。如果生产管理者发现每次都是同一个地方速度慢，就要集中精力观察能不能将这个工位的速度提快一些；一旦这个工位加快了速度，不均衡的问题就解决了。
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3.浪费
生产管理者不仅可以从企业内部物流的不均衡发现很多问题，也可以从企业内部的浪费情况发现很多问题。对企业而言，凡是不能增加产品价值的行为统统都属于浪费行为。
生产管理者可以从以下几个方面检查企业是否存在浪费行为：
（1）搬运带来浪费搬运次数太多不能增加产品的价值。很多时候，搬运带来的是成本的增加和无谓的体力耗费。生产管理者可以查看一下车间设备的放置是否合理，以减少对设备的搬运。
解决这一问题的最简单方法是绘制一幅生产车间的平面图。如何绘制这一幅平面图呢？
首先，按照一定的比例将平面图绘制出来。然后，把车间里的所有物品也按照一定的比例用硬纸片剪成正方形、圆形、长方形等形状。接下来，对这些硬纸片进行排列组合，一直摆到你认为合理为止。最后，拿胶水把它们固定好，这就是生产现场最合适的设备放置图。图绘制出来以后，将可以立即挪动的设备、物品马上按照图示的位置挪动，暂不能挪动的可以等以后机会合适时再挪动。通过合理摆放设备，企业就可以减少搬运造成的浪费。
作为生产管理者，你一定要对生产现场的设备、物品、工作台等的摆放位置做到心中有数。位置摆放合适了，搬运的距离就会减少，因为搬运不但会造成人工浪费，还有物品损坏等，所以应当尽量避免或减少对设备等的搬运。
案例
叉车到底要不要买
我以前在企业做主管生产的副总时，生产部经理申请要购买叉车，我不同意。
他说：“李总，你太抠门了吧，没必要这样节约成本吧？”
我说：“我不是要节约成本，假如我批准你购买叉车，员工没事干时，就把东西叉来叉去，这多浪费时间啊！”
他说：“如果不购买叉车的话，员工就要自己搬运东西。”
我告诉他：“那就想办法不让员工搬。”
没有叉车，生产部经理不得不想其他搬运的办法，最后他还真想出了解决办法。
利用工具搬运物品是很轻松，但是太依赖现代化搬运工具未必是件好事，因为购买叉车需要成本，开叉车的人也需要支付工资。生产部经理说没有搬运工具没法工作，笔者就告诉他想办法，最后他就回去想办法。当然，这种方法并不适用于每个企业，只是说搬运可能产生很大的浪费，生产管理者要想办法减少在搬运上产生的浪费。
（2）品质检验带来浪费
重复的品质检验能不能增加产品的价值呢？笔者认为不能。比如说，某品牌鼠标的生产者看到别人的鼠标卖30元，自己就标价35元，并附带一个说明：别人的鼠标只检验了一次，我的鼠标检验了30次，所以我要卖35元。实际上，当标价30元的时候，可能都没有人愿意买，更何况说标价35元呢，那重复检验那么多次有什么意义呢？如果是产品的质量很差，必须检查很多次才能过关，就说明产品的生产过程存在问题，生产管理者需要将重点放在控制产品质量上。
（3）其他原因造成的浪费
产品在生产过程中还有很多浪费现象需要生产管理者发现和解决。比如说，动作可能造成浪费，员工在操作时存在三种动作：第一种动作是“正动作”，即有用的动作；第二种动作是“零动作”，即没用的动作；第三种动作是“负动作”，即反作用的动作。
如果员工能够把“零动作”、“负动作”去掉，员工的速度就会快很多。生产管理者可以观察一下，操作速度最快的员工与最慢的员工速度会相差多少，据笔者观察，二者一般都有一两倍的差距，甚至是三倍。动作最快的员工除了他本身手脚比较麻利外，最关键的原因在于他的动作比较正确，“零动作”和“负动作”比较少。
管理也会产生浪费。管理的浪费是指在问题发生后，管理人员事后想办法补救造成的浪费。科学的管理是事先有预见、有规划，在事情推进过程中有管理控制。
另外，库存太多也是一种浪费。库存太多会导致企业利息负担增加，产品贬值风险也随之增加。有时考虑太多也是一种浪费，因为有的问题不用想得很复杂，想得太复杂了就会浪费时间和精力。
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二、“5W2H”分析法
“5W2H”分析法是生产管理者比较常用的一种方法。生产管理者在试图发现问题时，可以从人员（Who）、事情（What）、地点（Where）、时间（When）、理由（Why）、如何（How）和多少（How much）等七方面分析问题。为了方便生产管理者使用这一方法，笔者制作了一张“5W2H”检查表（见下表）。
了解了“5W2H”分析法，我们再来看看该方法中最重要的部分——人员。
案例
人员可以成为很大的问题
企业里有一项非常重要的技术工作，培训这种技术人才要花很多时间。这项技术工作张三会做，除了他以外，还有谁会做呢？查看了相关人员，才发现没有人会做了，这就是一个很严重的问题。
因为张三可以以此跟企业谈条件。如果他要求涨工资，企业就必须给他涨。否则，他就要辞职。如果这次满足了他，等他下次又要求涨工资时，企业还要不要给他涨工资呢？这就是一个很大的问题。
一些很重要的工作就只有一名员工会做，这种情况在民营企业里非常普遍。其实，这就是一个很大的问题。
那么，如何解决这个问题呢？在企业里推行代理人制度就可以解决。代理人制度指企业不能把所有重点工作都放在一个人身上，而是要为每名员工寻找一个代理人，在员工临时有事情不在企业时，代理人完全能够代替这名员工工作。
案例
每名员工都要有代理人
以前我所在的一家企业的老板就有代理人，而且有两个：我是生产指挥代理人，他的妻子是财务代理人。如果老板有事外出，我就负责指挥生产，但企业需要用钱时，就需要老板的妻子签字。
连老板都可以设置代理人，谁不能有代理人呢？既然设置了代理人，你就要教会他做你的工作，这个代理人可以是你的上司，也可以是你的部下，甚至可以是你的同事。有了代理人，人员的问题就解决了。
有一位民营企业老板曾对我说：“员工忠心耿耿，不同我讲条件，身体又好，还要找代理人吗？”
我说：“肯定要找！”
他问：“为什么呢？”
我告诉他：“万一这家伙在路上走时不小心被车撞死了呢，你是不是要关门大吉了？”
那位老板说：“你就会瞎说，人哪能那么容易死啊！”
“印度尼西亚海啸一下子几万人没了，美国台风一万人没了，死一个人不是很简单的事情吗？”我说。
那位老板还说：“那他小心一点儿就不会死啦！”
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我给他讲了一个故事。在我老家桂林，很多年前，一个人很小心地在人行道上走，而另一个人不小心跑到马路中间去了。这时刚好来了一辆车，司机为了避开那个走在马路中间的人，却把那个在人行道上小心走着的人撞死了。所以说，“阎王叫你三更死，谁敢留你到五更。”谁都有可能死，我们不能把企业的命运绑在一个人身上，这不是个小问题，而是个大问题。
老板听后想通了，可员工想不通了，员工说：“为什么要给我找代理人，分明是不相信我。”那位老板就请我去给这名员工做思想工作。
我问这名员工：“你为什么不愿意找代理人呢？”
他说：“明明是老板不相信我，我做得好好的，为什么要找代理人呢？”
我说：“好，你是不想找，对不对？”他说：“不想找！”
我说：“不找也可以，我还有第二个方案。”
他问：“什么方案？”
我告诉他：“只要你肯与老板签一份合同，以后就不用找代理人了。合同的第一条，任何时候你都不能请假。你生病时也要来上班，即使爬也得来上班，你不来的话就影响企业效益。第二条，你永远不许辞职。第三条，即使你的家人病重，你都不能请假回去。你把这份合同签了，我就跟老板说不需要给你找代理人了。”
这名员工听后，想了半天，冒出一句：“李老师，你的意思是说找个代理人对我也有好处哦。”
找代理人到底对员工有没有好处呢？当然有，没有代理人，员工说要请假，生产管理者是准假还是不准假呢？如果不准假，员工就认为企业没有人性；一旦准了假，企业的生产进度就会被耽误了。
当然，人员的问题还有很多，比如，是不是这名员工做最合适、是不是换一名员工做会更好，等等，这些都是生产管理者要考虑的问题。
除了人员的问题外，在做任何一件事情（What）时，生产管理者还要考虑在哪个地方做（Where）、什么时间做（When）、为什么要做这件事情（Why）、如何做这件事（How）以及需要花费多少（How much）等，但很多企业不事先研究这些问题，就糊里糊涂去执行，结果做了半天才发现白做了。所以，生产管理者一定要分析清楚“5W2H”这七个方面。如果确定要做，就要想想还能不能找到更快、更好的方法。
在这里，笔者又要提到走动管理了，走动管理是有时间进度的，比如说，一天的进度分每两个小时应该做多少或者上午、下午各做多少，生产管理者就需要到工厂看一下该完成的事情有没有完成。如果没有完成，就出现问题了，表示进度慢了，生产管理者就要督促员工加快进度。
通过“5W2H”分析法，生产管理者可以发现很多问题，找出很多解决问题的方法。
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三、“三不”法与“5W2H”分析法的运用
在企业的生产管理中，笔者结合“三不”法和“5W2H”分析法，制作了下面的表格（见下表）：
从上述表格示例中，生产管理者可以看出：月初七天全体员工每天都加班到22点，这是工作安排不均衡引起的，因为工厂月初的工作太多，而月末的工作则比较少。
生产管理者还会发现包装搬运工闲着的太多，就要考虑是不是员工人数太多、是否存在人力浪费的现象。如果是，就要考虑是否需要裁减人员。
当生产管理者把文件交给其他一些部门处理，文件却迟迟没有得到反馈时，就要思考发生这类问题的原因。原因有可能是因为文件处理没有标准化，那么，要怎样对文件进行标准化呢？企业内部经常出现这样一种现象，即生产现场标准化做得很好，但其他部门标准化做得不好。为了解决这一问题，企业就可以借鉴ISO9000标准中的一个框架程序。
这个框架程序是这样操作的：一件事情从A部门交到B部门后，规定好B部门处理需要多少时间；再交到C部门后，也规定好C部门处理需要多少时间，最后应在何时返回A部门。
案例
文书处理标准化
以前，我在某企业生产部工作时，生产部都是在接到客户订单后，按照订单要求进行生产的。但是，企业在接到订单后，订单往往会先在销售部拖半天，然后在计划部又拖半天，最后下发到生产部时，领导就说这个订单要得很急，几天内就必须生产出来。如果前两个部门能够当天就把订单交给生产部，生产部生产产品的时间是不是就可以宽松一些呢？
后来，我在另一家企业做主管生产的副总时，我就作了这样一项规定：凡是销售部接到的订单，必须在20分钟之内确认订单内容是否准确，确认无误后就把订单交给计划部。计划部接到订单后，也必须在20分钟之内针对该订单制作出详细的物料计划、采购计划和生产计划，然后将订单连同计划下发到生产部。
这样，从客户下订单到生产部接到订单的时间都得到了标准化，而且不受上下班时间制约，因为生产部是三班倒的，任何时间都可以进行生产。对于其他部门也是如此，不管晚上有没有人值班，即使是零点接到的订单，凌晨一点钟以前也要制作出详细的物料计划、采购计划和生产计划，然后下发到生产部，这就是文书处理的标准化过程。
