竞争策略
一、确立竞争策略的意义
一个组织的战略对于该级组织具有深远的影响。战略对组织的竞争力影响极大；若是非盈利组织，战略将在很大程度上影响到其意图的实现。策略是用来完成战略的方法和措施。策略和战略相比更具体，它为实际运作的实施提供指导方向。企业在市场上销售产品和提供劳务必然要面临竞争，竞争力是决定一家企业能够不断发展壮大，还是仅能维持生存或是失败的一个重要因素。企业之间在很多方面存在着竞争，其中最主要的是在价格、质量、产品或劳务差异、柔性和产品完成期上的竞争。产品战略决策决定着企业生产什么产品，提供什么样的服务。而竞争策略决定的是决定如何生产或运作，使企业产品拥有和保持其独特的竞争力。所谓竞争力就是企业在平等和自由的市场经济条件下生产经得起市场考验的产品和服务，创造附加价值，从而维持和增加企业实际收入的能力程度。这是企业经营成功的关键所在。而竞争成功的关键在于明确顾客需要什么，然后付诸实施，来使顾客的要求得以实现。这里需要解决两个问题。一个是明确顾客需要什么，另一个是明确我们能做些什么。这就要求企业做到两条，一是抓住自己的竞争优势，二是要坚持发挥其竞争优势。优势一旦确立，就不要为其他诱惑而轻易改变努力的方向。企业的竞争实力取决于企业独特的强项以及它是否能保持这一强项。企业常见的强项往往出现在生产运作领域，如表现为低价格、高质量、新技术等方面。因此，生产运作战略其中的一项重要任务就是确定企业的竞争重点，并保持其竞争优势。
二、如何选择竞争重点
企业根据自己所处的环境和所提供产品、生产运作组织方式等自身条件的特点，可将竞争重点放在不同方面。
1．成本
成本一直是个十分重要的竞争力要素，甚至在有些行业，总存在一部分市场需求以低价格作为购物的首选标准，在具有这类特征的市场上要取得竞争优势，企业必须以尽可能低的成本制造产品。但是，并不是企业这样做了就能获利，就能成功。因为，直接以成本为基础定价销售的行业，一般都是家用消费品制造业。由于这种商品市场需求量大，许多企业在潜在的巨额利润诱惑下，盲目进入并扩大生产能力，形成供大于求的局面。在这样的情况下，竞争的结果是非常残酷的，失败率很高。最后只有少数几家大企业能左右市场，由他们确定一个市场价格。在我国发生的家电行业价格大战，就能说明这个现象。
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2．质量
质量对于企业的重要性是众所周知的。质量可以分为产品质量与生产过程质量，质量是对于消费者的一个相对概念。设计产品质量时，质量标准取决于该产品面对的消费者。显然，设计一辆儿童双轮自行车与设计一辆高级赛车的质量标准是大不一样的。因此，确定产品的质量标准只能参照用户的需求。过度提高产品质量标准，超出用户需求的档次和范围是很大的浪费。反之，质量标淮低于用户需求，则会失去顾客。生产过程的质量就是指运用全面质量管理的手段保证产品质量。生产过程的质量无论对哪种市场都是重要的，不管是童车市场，还是赛车市场，不同的顾客需要的都是没有缺陷的自行车。
3．交货速度
交货速度是参与市场竞争的又一个重要参数。交货迅速无论对于供应方还是购买者都是有利的。交货快意味着组织生产快、生产周期短，这对于减少库存和流动资金十分重要，也为加快资金周转创造了条件。企业良好的交货信誉还可以使企业适当提高产品价格。
4．制造柔性
从战略服光看，制造柔性是企业为用户提供多样化产品的能力。柔性也是衡量企业从制造旧产品的生产线快速转换到新产品生产线的能力。消费个性化、需求多样化是当今社会生活的特征，多品种、小批量生产才能与这一特征相匹配。因此增强制造柔性已成为企业重要的竞争手段。
通常认为企业难以在四个方面同时努力。因此需求判断哪个因素对提高竞争力是重要的，集中企业的主要资源重点突破。此外，还认为在四个目标之间存在冲突，如果要提高供货速度，就难以提高制造柔性，而低成本战略也往往与高柔性、快速交货的要求相矛盾。这样就产生了多目标平衡问题。当然，最好是在四个目标上都得到提高。
与传统的运作管理思想相比，运作战略提出了两个重要观点。
(1)强调了对企业竞争力的保障，通过对四个目标优先级别的决策，实现生产系统的竞争优势，或成本优势，或质量优势，或交货优势，或性能优势，也可能是综合优势。而传统方法一般以成本和效率为中心，强调系统的高产出和规模经济。
(2)运作战略强调系统要素在系统结构框架下的协调性，而传统方法由于过分强调效率和新技术的运用，往往使系统要素组合失调．不能得到系统的最高效率。
总之，运作战略认为生产系统是企业的竞争之本，只有具备了生产系统的竞争优势才能赢得产品的优势，才会有企业的优势，因此运作战略理论是以竞争及其优势的获取为基础的。
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三、竞争重点的动态变化
在市场的残酷竞争中只要能生存下来的企业都有一定的竞争优势。但是今天拥有竞争优势的企业不一定永远都能够保持其竞争优势，这种优势有可能失去，因为外界环境是在动态变化的，从而决定在竞争中取胜的关键因素也不同。在产品生产的开始阶段，拥有新技术可能是制胜的关键；后来，花色品种成为产品吸引人的地方；再往后，当该产品变得大众化的时候，价格又成为至关重要的因素。随着市场状况的不断变化，生产周期、产品质量都有可能成为决定企业是否具有竞争力的主要因素，另外，企业本身也有可能为了扩大其规模而改变其目标市场，在下述三种情况下，企业的竞争优势有可能改变甚至丧失：
(1)生产运作重点不能随竞争环境变化而变化。这种情况在激烈的市场竞争当中，在一个产品的寿命周期的不同阶段是常见的，生产管理者往往意识不到环境对生产方式及其重点所提出的变更要求。当某种产品开始进入高速成长期或进入成熟期后，市场上会出现多个生产者，而当一个市场已经趋于饱和时，价格争夺大战便会此起彼伏、连绵不断。在产品生产的不同时期，生产管理人员必须审时度势，正确估计自己在市场当中的位置，或作出改变竞争重点的决定，或者干脆退出该市场，另求新的发展途径。
(2)盲目增添新的目标。在生产运作管理过程今，管理者常常会把降低成本、提高质量或改善产品安全性作为新目标增加到目标体系当中来。这样做可能有多种理由，如国家新的法规或政策的出台，原有合同对企业发展的约束，企业希望扩大营业范围等等。现实中的情形是，企业往往由于这样做而造成原有的竞争优势的不再突出甚至丧失殆尽。例如有名的巨人集团，曾经因为把一件事做得很出色而在计算机领域取得非常大的成功。在其发展过程中，他们试图增加其新的利润增长点，迫于竞争压力而试图以最快的速度成长壮大，于是开始添加新的发展内容，进军生物制品，建造巨人大厦等等，结果反而限制了原有事业的发展，丧失了竞争优势，落了个令人痛惜的下场。
(3)盲目上新产品或增加新性能。企业试图生产新产品或给现有产品添加新性能时，往往需要采用不同的生产运作方式。这种情况自然也会导致企业原有的竞争优势发生变化。例如，原有设备的生产任务主要是生产优质产品，这时速度较慢，如果要添加另一类产品且需生产速度较快以降低成本的话，生产任务就会骤然增加；如果还需进一步添加第三种产品，且为了满足顾客需求常常要作改变，生产任务就会急剧增加。这样做的结果是使机器设备变成一种庞大、复杂、万能的工具，却没有什么优势可言，原有的质量优势也丧失殆尽。还有一些其他情况，也会引起竞争优势的变化。但不论是何种情形，生产运作战略都应该在尽量保持竞争重点的相对稳定性的同时，把竞争重点的重新审视、改变、确定作为一项经常性的工作，否则企业便会逐渐丧失其竞争优势。
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四、制定竞争策略
制定竞争策略首先需要对不同竞争重点之间的相悖与折衷关系进行分析。不同的竞争重点可能一致，更多的时候是不一致的情形。在下面这种情况下，企业可以同时改进其成本、质量及柔性。例如，减少下脚料和返修品可以降低成本，同时也可以提高生产率和缩短生产周期；改进产品质量有助于销售的增加，从而使生产批量达到最佳规模，而批量生产反过来又可以降低单位生产成本。这时，不同竞争重点之间不仅没有矛盾，相互之间还有促进作用。但是，在某一重点上的偏重往往会给其他方面带来相反的影响，例如，对质量的精益求精会导致成本的增加，追求顾客化产品和服务也会造成成本增加，而力图通过批量生产降低成本的努力又会使柔性丧失，等等。管理者必须认识到不同竞争重点之间存在着的这种相悖关系，根据本企业的实际情况决定竞争重点的优先顺序。在必要时，为了突出某一个重点不得不以牺牲其他重点为代价。下面所使用的方法对于企业选择竞争重点是很有帮助的。
一个公司要对其副总经理们关于四个可能的生产运作竞争重点领域所定的优先级作出估价，从而确定公司整个的生产运作战略。这些优先级的确定分别考虑了每一产品的情况，而且不仅对现状进行了分析，还对其未来理想状态作了预测。副总经理的优先级评价用VP表示，且评价集中于四个竞争重点：成本、质量、可靠性和柔性。把l00分按重要程度分配结每个领域，各个副总经理的评价有一定差异，其给分结果见下表。另外，也要求企业的制造经理们回答同样的问题，其给分用MM表示，详见下表。对这两组数据进行对比、分析，可以得出一些很有启示的结论。
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从上表可以看出，对于产品1目前的成本，副总经理给了100分中的42分，而质量、可靠性和柔性只分别结了17、25和16分。但在对这四项的期望优先级给分时，副总经理对于成本一项只给了28分，表明他们对目前的状况是不满意的，他们希望将竞争重点从对成本的控制转移到对产品的质量与可靠性的关注上来。而对于那些制造经理们来说，他们对于当前状况的估价和对未来的期望有所不同，他们认为还应该加强对产品成本的控制，并宁愿以牺牲柔性为代价。总的来说，副总经理们认为：
(1)产品l应加强对质量和可靠性的重视程度，以牺牲成本控制为代价；
(2)产品2目前各项优先级较适当，与期望值相差不大；
(3)产品3的优先级也无需作太大调整；
(4)产品4应加强对成本的控制，必要时以牺牲质量和柔性为代价；
(5)产品5对可靠性应有足够的重视，必要时以牺牲成本优势为代价。
而制造经理们在产品1的优先顺序上与副总经理们的意见有偏差，他们赞成加强成本控制而非削弱它。对于产品4，他们认为应该加强质量、削弱可靠性的意见与副总经理们正好相反。
上述结果表明，该企业的制造经理们过于重视成本，应该向其提供更多的信息。这样的分析是针对一个企业现有竞争重点的优先级分歧展开的，可以用来分析高层管理人员对于竞争策略制定的不同看法，以帮助更好地制定竞争策略。
制定竞争策略还需要经常地、周期性地审视竞争重点的优先顺序，因为外界环境是在动态地变化着的，企业的经营方针、生产任务也在不断变化，因此竞争策略必须相应地作出调整。这种调整可从分析企业现行的运营情况开始。最后，为了成功地实施竞争策略，应就不同的竞争重点分别制定具体的、可测度的竞争目标。例如，成本降低20％，保证收到订单后4周内交货，将产品开发周期缩短至3个月以内等等。
一个组织的战略对于该级组织具有深远的影响。战略对组织的竞争力影响极大；若是非盈利组织，战略将在很大程度上影响到其意图的实现。策略是用来完成战略的方法和措施。策略和战略相比更具体，它为实际运作的实施提供指导方向。企业在市场上销售产品和提供劳务必然要面临竞争，竞争力是决定一家企业能够不断发展壮大，还是仅能维持生存或是失败的一个重要因素。企业之间在很多方面存在着竞争，其中最主要的是在价格、质量、产品或劳务差异、柔性和产品完成期上的竞争。产品战略决策决定着企业生产什么产品，提供什么样的服务。而竞争策略决定的是决定如何生产或运作，使企业产品拥有和保持其独特的竞争力。所谓竞争力就是企业在平等和自由的市场经济条件下生产经得起市场考验的产品和服务，创造附加价值，从而维持和增加企业实际收入的能力程度。这是企业经营成功的关键所在。而竞争成功的关键在于明确顾客需要什么，然后付诸实施，来使顾客的要求得以实现。这里需要解决两个问题。一个是明确顾客需要什么，另一个是明确我们能做些什么。这就要求企业做到两条，一是抓住自己的竞争优势，二是要坚持发挥其竞争优势。优势一旦确立，就不要为其他诱惑而轻易改变努力的方向。企业的竞争实力取决于企业独特的强项以及它是否能保持这一强项。企业常见的强项往往出现在生产运作领域，如表现为低价格、高质量、新技术等方面。因此，生产运作战略其中的一项重要任务就是确定企业的竞争重点，并保持其竞争优势。
二、如何选择竞争重点
企业根据自己所处的环境和所提供产品、生产运作组织方式等自身条件的特点，可将竞争重点放在不同方面。
1．成本
成本一直是个十分重要的竞争力要素，甚至在有些行业，总存在一部分市场需求以低价格作为购物的首选标准，在具有这类特征的市场上要取得竞争优势，企业必须以尽可能低的成本制造产品。但是，并不是企业这样做了就能获利，就能成功。因为，直接以成本为基础定价销售的行业，一般都是家用消费品制造业。由于这种商品市场需求量大，许多企业在潜在的巨额利润诱惑下，盲目进入并扩大生产能力，形成供大于求的局面。在这样的情况下，竞争的结果是非常残酷的，失败率很高。最后只有少数几家大企业能左右市场，由他们确定一个市场价格。在我国发生的家电行业价格大战，就能说明这个现象。
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2．质量
质量对于企业的重要性是众所周知的。质量可以分为产品质量与生产过程质量，质量是对于消费者的一个相对概念。设计产品质量时，质量标准取决于该产品面对的消费者。显然，设计一辆儿童双轮自行车与设计一辆高级赛车的质量标准是大不一样的。因此，确定产品的质量标准只能参照用户的需求。过度提高产品质量标准，超出用户需求的档次和范围是很大的浪费。反之，质量标淮低于用户需求，则会失去顾客。生产过程的质量就是指运用全面质量管理的手段保证产品质量。生产过程的质量无论对哪种市场都是重要的，不管是童车市场，还是赛车市场，不同的顾客需要的都是没有缺陷的自行车。
3．交货速度
交货速度是参与市场竞争的又一个重要参数。交货迅速无论对于供应方还是购买者都是有利的。交货快意味着组织生产快、生产周期短，这对于减少库存和流动资金十分重要，也为加快资金周转创造了条件。企业良好的交货信誉还可以使企业适当提高产品价格。
4．制造柔性
从战略服光看，制造柔性是企业为用户提供多样化产品的能力。柔性也是衡量企业从制造旧产品的生产线快速转换到新产品生产线的能力。消费个性化、需求多样化是当今社会生活的特征，多品种、小批量生产才能与这一特征相匹配。因此增强制造柔性已成为企业重要的竞争手段。
通常认为企业难以在四个方面同时努力。因此需求判断哪个因素对提高竞争力是重要的，集中企业的主要资源重点突破。此外，还认为在四个目标之间存在冲突，如果要提高供货速度，就难以提高制造柔性，而低成本战略也往往与高柔性、快速交货的要求相矛盾。这样就产生了多目标平衡问题。当然，最好是在四个目标上都得到提高。
与传统的运作管理思想相比，运作战略提出了两个重要观点。
(1)强调了对企业竞争力的保障，通过对四个目标优先级别的决策，实现生产系统的竞争优势，或成本优势，或质量优势，或交货优势，或性能优势，也可能是综合优势。而传统方法一般以成本和效率为中心，强调系统的高产出和规模经济。
(2)运作战略强调系统要素在系统结构框架下的协调性，而传统方法由于过分强调效率和新技术的运用，往往使系统要素组合失调．不能得到系统的最高效率。
总之，运作战略认为生产系统是企业的竞争之本，只有具备了生产系统的竞争优势才能赢得产品的优势，才会有企业的优势，因此运作战略理论是以竞争及其优势的获取为基础的。
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三、竞争重点的动态变化
在市场的残酷竞争中只要能生存下来的企业都有一定的竞争优势。但是今天拥有竞争优势的企业不一定永远都能够保持其竞争优势，这种优势有可能失去，因为外界环境是在动态变化的，从而决定在竞争中取胜的关键因素也不同。在产品生产的开始阶段，拥有新技术可能是制胜的关键；后来，花色品种成为产品吸引人的地方；再往后，当该产品变得大众化的时候，价格又成为至关重要的因素。随着市场状况的不断变化，生产周期、产品质量都有可能成为决定企业是否具有竞争力的主要因素，另外，企业本身也有可能为了扩大其规模而改变其目标市场，在下述三种情况下，企业的竞争优势有可能改变甚至丧失：
(1)生产运作重点不能随竞争环境变化而变化。这种情况在激烈的市场竞争当中，在一个产品的寿命周期的不同阶段是常见的，生产管理者往往意识不到环境对生产方式及其重点所提出的变更要求。当某种产品开始进入高速成长期或进入成熟期后，市场上会出现多个生产者，而当一个市场已经趋于饱和时，价格争夺大战便会此起彼伏、连绵不断。在产品生产的不同时期，生产管理人员必须审时度势，正确估计自己在市场当中的位置，或作出改变竞争重点的决定，或者干脆退出该市场，另求新的发展途径。
(2)盲目增添新的目标。在生产运作管理过程今，管理者常常会把降低成本、提高质量或改善产品安全性作为新目标增加到目标体系当中来。这样做可能有多种理由，如国家新的法规或政策的出台，原有合同对企业发展的约束，企业希望扩大营业范围等等。现实中的情形是，企业往往由于这样做而造成原有的竞争优势的不再突出甚至丧失殆尽。例如有名的巨人集团，曾经因为把一件事做得很出色而在计算机领域取得非常大的成功。在其发展过程中，他们试图增加其新的利润增长点，迫于竞争压力而试图以最快的速度成长壮大，于是开始添加新的发展内容，进军生物制品，建造巨人大厦等等，结果反而限制了原有事业的发展，丧失了竞争优势，落了个令人痛惜的下场。
(3)盲目上新产品或增加新性能。企业试图生产新产品或给现有产品添加新性能时，往往需要采用不同的生产运作方式。这种情况自然也会导致企业原有的竞争优势发生变化。例如，原有设备的生产任务主要是生产优质产品，这时速度较慢，如果要添加另一类产品且需生产速度较快以降低成本的话，生产任务就会骤然增加；如果还需进一步添加第三种产品，且为了满足顾客需求常常要作改变，生产任务就会急剧增加。这样做的结果是使机器设备变成一种庞大、复杂、万能的工具，却没有什么优势可言，原有的质量优势也丧失殆尽。还有一些其他情况，也会引起竞争优势的变化。但不论是何种情形，生产运作战略都应该在尽量保持竞争重点的相对稳定性的同时，把竞争重点的重新审视、改变、确定作为一项经常性的工作，否则企业便会逐渐丧失其竞争优势。
#p#副标题#e#
四、制定竞争策略
制定竞争策略首先需要对不同竞争重点之间的相悖与折衷关系进行分析。不同的竞争重点可能一致，更多的时候是不一致的情形。在下面这种情况下，企业可以同时改进其成本、质量及柔性。例如，减少下脚料和返修品可以降低成本，同时也可以提高生产率和缩短生产周期；改进产品质量有助于销售的增加，从而使生产批量达到最佳规模，而批量生产反过来又可以降低单位生产成本。这时，不同竞争重点之间不仅没有矛盾，相互之间还有促进作用。但是，在某一重点上的偏重往往会给其他方面带来相反的影响，例如，对质量的精益求精会导致成本的增加，追求顾客化产品和服务也会造成成本增加，而力图通过批量生产降低成本的努力又会使柔性丧失，等等。管理者必须认识到不同竞争重点之间存在着的这种相悖关系，根据本企业的实际情况决定竞争重点的优先顺序。在必要时，为了突出某一个重点不得不以牺牲其他重点为代价。下面所使用的方法对于企业选择竞争重点是很有帮助的。
一个公司要对其副总经理们关于四个可能的生产运作竞争重点领域所定的优先级作出估价，从而确定公司整个的生产运作战略。这些优先级的确定分别考虑了每一产品的情况，而且不仅对现状进行了分析，还对其未来理想状态作了预测。副总经理的优先级评价用VP表示，且评价集中于四个竞争重点：成本、质量、可靠性和柔性。把l00分按重要程度分配结每个领域，各个副总经理的评价有一定差异，其给分结果见下表。另外，也要求企业的制造经理们回答同样的问题，其给分用MM表示，详见下表。对这两组数据进行对比、分析，可以得出一些很有启示的结论。
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从上表可以看出，对于产品1目前的成本，副总经理给了100分中的42分，而质量、可靠性和柔性只分别结了17、25和16分。但在对这四项的期望优先级给分时，副总经理对于成本一项只给了28分，表明他们对目前的状况是不满意的，他们希望将竞争重点从对成本的控制转移到对产品的质量与可靠性的关注上来。而对于那些制造经理们来说，他们对于当前状况的估价和对未来的期望有所不同，他们认为还应该加强对产品成本的控制，并宁愿以牺牲柔性为代价。总的来说，副总经理们认为：
(1)产品l应加强对质量和可靠性的重视程度，以牺牲成本控制为代价；
(2)产品2目前各项优先级较适当，与期望值相差不大；
(3)产品3的优先级也无需作太大调整；
(4)产品4应加强对成本的控制，必要时以牺牲质量和柔性为代价；
(5)产品5对可靠性应有足够的重视，必要时以牺牲成本优势为代价。
而制造经理们在产品1的优先顺序上与副总经理们的意见有偏差，他们赞成加强成本控制而非削弱它。对于产品4，他们认为应该加强质量、削弱可靠性的意见与副总经理们正好相反。
上述结果表明，该企业的制造经理们过于重视成本，应该向其提供更多的信息。这样的分析是针对一个企业现有竞争重点的优先级分歧展开的，可以用来分析高层管理人员对于竞争策略制定的不同看法，以帮助更好地制定竞争策略。
制定竞争策略还需要经常地、周期性地审视竞争重点的优先顺序，因为外界环境是在动态地变化着的，企业的经营方针、生产任务也在不断变化，因此竞争策略必须相应地作出调整。这种调整可从分析企业现行的运营情况开始。最后，为了成功地实施竞争策略，应就不同的竞争重点分别制定具体的、可测度的竞争目标。例如，成本降低20％，保证收到订单后4周内交货，将产品开发周期缩短至3个月以内等等。
