产品战略决策
一、产品战略决策的含义
产品战略是确定如何使企业的技术能力与市场需求相匹配，开发出价格上具有竞争力的产品和服务。与企业经营领域相匹配的产品战略有高新技术产品战略、专门化产品战略和成本最小化产品战略等类型。产品战略决策决定企业新产品或新服务项目的开发和引进、现有产品的改良或改组以及过时产品的淘汰。它是企业生产与运作管理中一项经常性的工作，特别是在现在，市场需求不断变化、技术进步日新月异，这项工作显得尤为重要。如今已经没有可以几十年一贯制地进行生产和销售的产品。产品的寿命周期正在缩短，必须每隔几年就进行一次更新换代。技术进步的加快也使得新产品和新技术层出不穷。所以企业必须不断地、及时地选择能够满足市场新需求的产品。这是企业生产经营取得成功的
非常关键的一个方面，对于生产与运作管理来说，这也正是生产运作活动开始的起点。据统计，美国企业每年花在引进新产品和改进现有产品上的资金达500亿美元，有一半以上的企业，其销售额主要来自近十年以内开发出来的产品。而在新产品开发、现有产品改良以及过时产品淘汰等不同的产品计划中，最重要的是新产品的开发。
值得注意的是，不能将有形产品的制造和无形产品，即服务的提供，完全割裂开来加以考虑。无论企业开发或制造什么产品，最终都应看做一种服务。在许多行业的生产运作过程中，都不仅包含着有形产品的制造，也包括提供许多特别的服务。在考虑提供什么产品时，应该从广义的“产出”概念去分析问题，根据顾客的需要来决定提供什么服务，而不能自行其是。过去有许多企业没有充分意识到这一点，生产出来的产品不符合市场的要求，或者产品本身虽然很好，但由于缺乏相应的配套服务，使产品的效用得不到充分发挥，这样也会便企业陷入困境。总之，产品战略决策一是要紧紧围绕市场需求作文章，二是要从自身的实力出发，这样开发出的产品才有竞争力。
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二、新产品选择
新产品选择的确立需要充分考虑其影响因素，然后还要运用科学有效的方法来帮助决策者作出最后的决定。市场的需求可以说是无尽的，企业能够作出的选择是有限的，只有给企业带来竞争优势的产品，才应该成为企业的选择对象。
1．新产品选择的影响因贵
1)企业经营方向
这是企业经营战略已经规定了的事项，事关企业大局，产品选择是实现经营战略的首项具体措施，理所当然要服从企业的经营方向。在经营方向下，还需要进一步参照企业的竞争策略来选择产品。如果竞争策略是主动进攻型的，它要求企业先于对手推出创新产品，在一段时间内以独家生产的优势压倒对手，保持自己的市场优势。这时选择的产品要求是全新的，要有新原理、新技术、新材料和新功能。采取这个策略要求企业具有雄厚的科技力量和资金，当然也要冒较大的风险。如果企业因为自己的科技实力与资金稍逊一筹，制定了追随型策略，这时产品的选择不在于自我创新，而是分析对手推出的新产品，挑选市场容量大的作为开发对象。这样做风险小，但要求企业在生产和销售方面具有较强的实
力，能在短期内形成大批量生产能力，以弥补时间上的落后，达到后发制人的目的。
2)企业的技术特长
企业在长期的竞争中往往会形成某些有别于竞争对手的专有技术，使自己的产品在某些方面具有特出的优点。以空调器为例，有的企业以低噪声技术见长，有的企业却以高节能技术称雄。技术特长也是构成企业竞争力的一个因素，所以选择的产品是否有利于发挥企业的技术特长，也会影响到产品进入市场后的命运。企业应该尽可能地选择有利于发挥
自己专门技术的产品。
3)产品的获利能力
开发产品的基本目的就是为了能够给企业带来更多的利润，在选择产品时必须谨慎地估计产品的获利能力。有些企业忽视了这项工作，产品虽然开发出来了，但是由于开发的投入费用太大，或由于市场容量大小，或由于生产能力不够等种种原因而未能获得想象中的收益，甚至亏损。计算产品的获利能力应该考虑产品寿命周期内的全部费用，包括支出和收入两部分，支出包括开发费用、生产费用和销售费用。影响生产费用的因素很多，主要为生产方式和生产规模。影响销售收入的主要因素是价格与销售量。如果产品寿命周期较长，要考虑资金的时间价值，这时应该采用资金流量法来计算。
4)统一各职能管理部门意见
一个产品从形成概念到成品销售，需要企业各管理部门的协同努力，但由于各部门的局部利益不完全一致，在产品选择时会表现出不同的价值取向。市场部门希望开发更多的产品、更多的系列以增强销售的灵活性；生产部门则要求开发的产品具有继承性、成系列，品种不宜过多，市场需求稳定，其主要目的是生产管理简单，生产过程变动小；而财务部门又希望最好选择利润高、资金占用少、销路好、投资回收快的产品。但是能同时满足各部门要求的产品选择方案比较少见。决策者应在企业总体经营战略目标指导下，权衡各方面的意见，作出最佳的决策。
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2．新产品选择方法
1)分级加权法
如下表所示，使用分级加权法时，首先列举进行产品决策时应该考虑的重要因素，按其重要程度分别赋予一定的权重，每一因素再分成几级，分别打分，其分值和权重值相乘得出该因素的积分，最后将全部因素的积分累加起来得出一个方案最后的总分。对候选的每个方案都采用同样的方法来打分，这样就可通过每个方案得分的高低来对其作出评价，决定取合。
上表所列的主要考虑因素只是一个范例。不同的企业在不同的情况下，选择的主要因素可能是不同的。还有，根据企业各自不同的实际情况，对于权重的设计，也应有不同的考虑。分数等级的分类也可以有多种选择。比如，还可以分成三级或七级等。
2)成本效益分析法
成本效益分析在新产品选择过程中是必不可少的一步。新产品方案确定以后，还要考虑这种产品应该选择怎样一个能为市场所接受的价格?为此开发和生产成本控制在什么范围内企业才有可能获利?这样的一个成本水平企业能不能实现?这些问题都要进行分析研究。关于成本效益分析的方法很多，在实际的新产品开发中，在不同开发阶段都需要作详略程度不同的成本效益分析，我们在这里只介绍一种粗略的用于初期分析的指数公式：
V＝(O．C·Q·P·／L)／T (2-1)
式中V—产品价值指数；
O—技术成功的机会(0-10的适当等级)
C—商业成功的机会(0-10的适当等级)；
Q—年销售量；
P—单位产品的利润；
L—产品寿命，年；
T—产品总成本。
需要说明的是，这样的图表或公式一般来说只是作为一个参考。同许多其他定量决策方法一样，一方面应该使用现代管理科学所总结创造出来的这些成果，另一方面，又不可能完全依赖这些方法进行决策，因为任何一种决策方法部不可能把所有的影响因素或变量都包括进去。由于市场环境和竞争状况的不断变化，这些方法中的权重、等级数值也要及时地进行相应地调整，不能固守一个既定的数值。
上述新产品选择决策的思路和所介绍的两种方法对于非制造业无形产品的选择也是适用的。另外，新服务项目的选择与制造业酌新产品选择相比，有一些不同的特点。例如，服务项目所涉及的因素较少，主要是人员、场地、物料供应等，在大多数场合下无需考虑复杂的工艺可行性问题，所涉及的技术因素也较简单，因此开发周期较短。又如，对于许多服务项目来说，即使选定的项目日后有所变化，变动时的困难和代价都小得多。还有一些服务项目，其选择范围可能很广。因此，在不同的新产品开发中，需要具体情况具体分析，采用不同的开发方法，以提高开发效率。
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三、产品整顿与产品组合
一种产品投产后，其赢利能力、成本水平、销售收入、市场占有率、竞争能力等都在随着市场状况的变化而不断地变化。企业必须及时掌握这些变化的情况，在适当的时候对产品进行调整，淘汰过时的不适合市场需求的产品，开发新的产品，相应地增加或者减少产量，或者干脆转产，重新进行产品组合。产品整顿与产品组合有三种不同的发展趋势：多样化、系列化和关联性。多样化是指产品的品种数目增加。由于新技术革命所带来的范围广泛的技术进步，有些企业同时生产着多种类型产品，产品的多样化色彩越来越浓，企业的大型化、集团化和多样化的趋势也越来越突出。产品的系列化则反映了生产发展的另一个重要趋势，它是指企业在同一条生产线或同一设备群上，生产不同规格类型和不同数目的产品。比如一个生产美容产品的企业可以在同一条生产线上生产十多种不同规格的家用电烫发器，以满足消费者做各种发型的需要。企业生产发展还有一种趋势，那就是其关联性，即各种产品在生产条件、最终用途、销售途径以及其他方面相互关联的程度。有的企业所生产的产品关联性较强，例如，大型汽车制造企业往往同时生产轿车、大客车、
货车等多种类型汽车，而有的企业所生产的产品关联性不强，例如造船业发展房地产，服装企业进军网络产业等。
产品整顿与产品组合的理论基础是产品寿命周期理论。根据产品所处的不同寿命周期阶段及其相应的可能销售额和利润，可以选择以下几种策略当中的一种来决定一种产品是继续生产还是停产：
(1)早进晚出。从产品的寿命周期的开端直至其终点始终生产该产品的策略。当然这期间可以进行产品型号的变换，也可以投入与该产品关系密切的其他新产品，但只要这种产品在市场上还能够生存，即“寿命”还没有到期，就不考虑停产或转产。很多具有大批量、低成本生产系统的企业，往往采用这种产品进出策略，以便使其系统优势得到充分发挥。
(2)早进早出。只在产品的投入期和成长期从事该产品生产的策略。如果研制开发出的一项新产品刚进入市场，还没有得到充分的成长，为使这种产品能尽快被市场所接受，最终在市场上站稳脚跟，开发这种产品的企业可能会在初期进行生产。合成纤维是这方面的一个典型例子。新合成纤维的发明企业在这种纤维制成的最终产品在市场上成长、成熟起来以前，为了推广自己的产品，使市场认可，就会采用这种策略，自己生产最终产品，投放市场。待这种产品在市场上地位稳固以后，就停止生产最终产品，只供应这种纤维材料，成为专营原材料的厂家。一些开发能力较强、具有较灵活的生产系统的中小企业，也往往采用这种策略。
(3)晚进晚出。当一种产品的市场已经被有效开发、产品已进入成长期或接近于成熟期以后．企业才开始从事该产品生产的策略。采用这种策略的企业通常技术革新能力与研究开发能力较弱，但是有较优越的制造能力、生产应变能力和销售能力。这种策略可以避免进行新产品开发的风险。但反过来，开发这种新产品的企业既然开发这种产品，就不可能不对未来市场的控制有所顾虑。所以，等产品在市场上安定以后才开始进行生产并投放市场，不一定能有很强的竞争力。
产品战略是确定如何使企业的技术能力与市场需求相匹配，开发出价格上具有竞争力的产品和服务。与企业经营领域相匹配的产品战略有高新技术产品战略、专门化产品战略和成本最小化产品战略等类型。产品战略决策决定企业新产品或新服务项目的开发和引进、现有产品的改良或改组以及过时产品的淘汰。它是企业生产与运作管理中一项经常性的工作，特别是在现在，市场需求不断变化、技术进步日新月异，这项工作显得尤为重要。如今已经没有可以几十年一贯制地进行生产和销售的产品。产品的寿命周期正在缩短，必须每隔几年就进行一次更新换代。技术进步的加快也使得新产品和新技术层出不穷。所以企业必须不断地、及时地选择能够满足市场新需求的产品。这是企业生产经营取得成功的
非常关键的一个方面，对于生产与运作管理来说，这也正是生产运作活动开始的起点。据统计，美国企业每年花在引进新产品和改进现有产品上的资金达500亿美元，有一半以上的企业，其销售额主要来自近十年以内开发出来的产品。而在新产品开发、现有产品改良以及过时产品淘汰等不同的产品计划中，最重要的是新产品的开发。
值得注意的是，不能将有形产品的制造和无形产品，即服务的提供，完全割裂开来加以考虑。无论企业开发或制造什么产品，最终都应看做一种服务。在许多行业的生产运作过程中，都不仅包含着有形产品的制造，也包括提供许多特别的服务。在考虑提供什么产品时，应该从广义的“产出”概念去分析问题，根据顾客的需要来决定提供什么服务，而不能自行其是。过去有许多企业没有充分意识到这一点，生产出来的产品不符合市场的要求，或者产品本身虽然很好，但由于缺乏相应的配套服务，使产品的效用得不到充分发挥，这样也会便企业陷入困境。总之，产品战略决策一是要紧紧围绕市场需求作文章，二是要从自身的实力出发，这样开发出的产品才有竞争力。
#p#副标题#e#
二、新产品选择
新产品选择的确立需要充分考虑其影响因素，然后还要运用科学有效的方法来帮助决策者作出最后的决定。市场的需求可以说是无尽的，企业能够作出的选择是有限的，只有给企业带来竞争优势的产品，才应该成为企业的选择对象。
1．新产品选择的影响因贵
1)企业经营方向
这是企业经营战略已经规定了的事项，事关企业大局，产品选择是实现经营战略的首项具体措施，理所当然要服从企业的经营方向。在经营方向下，还需要进一步参照企业的竞争策略来选择产品。如果竞争策略是主动进攻型的，它要求企业先于对手推出创新产品，在一段时间内以独家生产的优势压倒对手，保持自己的市场优势。这时选择的产品要求是全新的，要有新原理、新技术、新材料和新功能。采取这个策略要求企业具有雄厚的科技力量和资金，当然也要冒较大的风险。如果企业因为自己的科技实力与资金稍逊一筹，制定了追随型策略，这时产品的选择不在于自我创新，而是分析对手推出的新产品，挑选市场容量大的作为开发对象。这样做风险小，但要求企业在生产和销售方面具有较强的实
力，能在短期内形成大批量生产能力，以弥补时间上的落后，达到后发制人的目的。
2)企业的技术特长
企业在长期的竞争中往往会形成某些有别于竞争对手的专有技术，使自己的产品在某些方面具有特出的优点。以空调器为例，有的企业以低噪声技术见长，有的企业却以高节能技术称雄。技术特长也是构成企业竞争力的一个因素，所以选择的产品是否有利于发挥企业的技术特长，也会影响到产品进入市场后的命运。企业应该尽可能地选择有利于发挥
自己专门技术的产品。
3)产品的获利能力
开发产品的基本目的就是为了能够给企业带来更多的利润，在选择产品时必须谨慎地估计产品的获利能力。有些企业忽视了这项工作，产品虽然开发出来了，但是由于开发的投入费用太大，或由于市场容量大小，或由于生产能力不够等种种原因而未能获得想象中的收益，甚至亏损。计算产品的获利能力应该考虑产品寿命周期内的全部费用，包括支出和收入两部分，支出包括开发费用、生产费用和销售费用。影响生产费用的因素很多，主要为生产方式和生产规模。影响销售收入的主要因素是价格与销售量。如果产品寿命周期较长，要考虑资金的时间价值，这时应该采用资金流量法来计算。
4)统一各职能管理部门意见
一个产品从形成概念到成品销售，需要企业各管理部门的协同努力，但由于各部门的局部利益不完全一致，在产品选择时会表现出不同的价值取向。市场部门希望开发更多的产品、更多的系列以增强销售的灵活性；生产部门则要求开发的产品具有继承性、成系列，品种不宜过多，市场需求稳定，其主要目的是生产管理简单，生产过程变动小；而财务部门又希望最好选择利润高、资金占用少、销路好、投资回收快的产品。但是能同时满足各部门要求的产品选择方案比较少见。决策者应在企业总体经营战略目标指导下，权衡各方面的意见，作出最佳的决策。
#p#副标题#e#
2．新产品选择方法
1)分级加权法
如下表所示，使用分级加权法时，首先列举进行产品决策时应该考虑的重要因素，按其重要程度分别赋予一定的权重，每一因素再分成几级，分别打分，其分值和权重值相乘得出该因素的积分，最后将全部因素的积分累加起来得出一个方案最后的总分。对候选的每个方案都采用同样的方法来打分，这样就可通过每个方案得分的高低来对其作出评价，决定取合。
上表所列的主要考虑因素只是一个范例。不同的企业在不同的情况下，选择的主要因素可能是不同的。还有，根据企业各自不同的实际情况，对于权重的设计，也应有不同的考虑。分数等级的分类也可以有多种选择。比如，还可以分成三级或七级等。
2)成本效益分析法
成本效益分析在新产品选择过程中是必不可少的一步。新产品方案确定以后，还要考虑这种产品应该选择怎样一个能为市场所接受的价格?为此开发和生产成本控制在什么范围内企业才有可能获利?这样的一个成本水平企业能不能实现?这些问题都要进行分析研究。关于成本效益分析的方法很多，在实际的新产品开发中，在不同开发阶段都需要作详略程度不同的成本效益分析，我们在这里只介绍一种粗略的用于初期分析的指数公式：
V＝(O．C·Q·P·／L)／T (2-1)
式中V—产品价值指数；
O—技术成功的机会(0-10的适当等级)
C—商业成功的机会(0-10的适当等级)；
Q—年销售量；
P—单位产品的利润；
L—产品寿命，年；
T—产品总成本。
需要说明的是，这样的图表或公式一般来说只是作为一个参考。同许多其他定量决策方法一样，一方面应该使用现代管理科学所总结创造出来的这些成果，另一方面，又不可能完全依赖这些方法进行决策，因为任何一种决策方法部不可能把所有的影响因素或变量都包括进去。由于市场环境和竞争状况的不断变化，这些方法中的权重、等级数值也要及时地进行相应地调整，不能固守一个既定的数值。
上述新产品选择决策的思路和所介绍的两种方法对于非制造业无形产品的选择也是适用的。另外，新服务项目的选择与制造业酌新产品选择相比，有一些不同的特点。例如，服务项目所涉及的因素较少，主要是人员、场地、物料供应等，在大多数场合下无需考虑复杂的工艺可行性问题，所涉及的技术因素也较简单，因此开发周期较短。又如，对于许多服务项目来说，即使选定的项目日后有所变化，变动时的困难和代价都小得多。还有一些服务项目，其选择范围可能很广。因此，在不同的新产品开发中，需要具体情况具体分析，采用不同的开发方法，以提高开发效率。
#p#副标题#e#
三、产品整顿与产品组合
一种产品投产后，其赢利能力、成本水平、销售收入、市场占有率、竞争能力等都在随着市场状况的变化而不断地变化。企业必须及时掌握这些变化的情况，在适当的时候对产品进行调整，淘汰过时的不适合市场需求的产品，开发新的产品，相应地增加或者减少产量，或者干脆转产，重新进行产品组合。产品整顿与产品组合有三种不同的发展趋势：多样化、系列化和关联性。多样化是指产品的品种数目增加。由于新技术革命所带来的范围广泛的技术进步，有些企业同时生产着多种类型产品，产品的多样化色彩越来越浓，企业的大型化、集团化和多样化的趋势也越来越突出。产品的系列化则反映了生产发展的另一个重要趋势，它是指企业在同一条生产线或同一设备群上，生产不同规格类型和不同数目的产品。比如一个生产美容产品的企业可以在同一条生产线上生产十多种不同规格的家用电烫发器，以满足消费者做各种发型的需要。企业生产发展还有一种趋势，那就是其关联性，即各种产品在生产条件、最终用途、销售途径以及其他方面相互关联的程度。有的企业所生产的产品关联性较强，例如，大型汽车制造企业往往同时生产轿车、大客车、
货车等多种类型汽车，而有的企业所生产的产品关联性不强，例如造船业发展房地产，服装企业进军网络产业等。
产品整顿与产品组合的理论基础是产品寿命周期理论。根据产品所处的不同寿命周期阶段及其相应的可能销售额和利润，可以选择以下几种策略当中的一种来决定一种产品是继续生产还是停产：
(1)早进晚出。从产品的寿命周期的开端直至其终点始终生产该产品的策略。当然这期间可以进行产品型号的变换，也可以投入与该产品关系密切的其他新产品，但只要这种产品在市场上还能够生存，即“寿命”还没有到期，就不考虑停产或转产。很多具有大批量、低成本生产系统的企业，往往采用这种产品进出策略，以便使其系统优势得到充分发挥。
(2)早进早出。只在产品的投入期和成长期从事该产品生产的策略。如果研制开发出的一项新产品刚进入市场，还没有得到充分的成长，为使这种产品能尽快被市场所接受，最终在市场上站稳脚跟，开发这种产品的企业可能会在初期进行生产。合成纤维是这方面的一个典型例子。新合成纤维的发明企业在这种纤维制成的最终产品在市场上成长、成熟起来以前，为了推广自己的产品，使市场认可，就会采用这种策略，自己生产最终产品，投放市场。待这种产品在市场上地位稳固以后，就停止生产最终产品，只供应这种纤维材料，成为专营原材料的厂家。一些开发能力较强、具有较灵活的生产系统的中小企业，也往往采用这种策略。
(3)晚进晚出。当一种产品的市场已经被有效开发、产品已进入成长期或接近于成熟期以后．企业才开始从事该产品生产的策略。采用这种策略的企业通常技术革新能力与研究开发能力较弱，但是有较优越的制造能力、生产应变能力和销售能力。这种策略可以避免进行新产品开发的风险。但反过来，开发这种新产品的企业既然开发这种产品，就不可能不对未来市场的控制有所顾虑。所以，等产品在市场上安定以后才开始进行生产并投放市场，不一定能有很强的竞争力。
