一、制造过多的Muda
制造过多的Muda，是生产线督导人员的心理作用造成的，他担心机器会出故障、不合格品会产生，以及员工会缺席，而被迫生产比需要数更多的产品，以策安全。此种形式的Muda，是由于提早生产造成的，尤其是对昂贵的机器，为了有效地运用而生产超过需要的数量。

然而，在及时生产体系里，提早生产被视为比延后生产更不好。生产过多产生巨大的浪费：提早耗用原材料、浪费人力及设施、增加了机器负荷、增加利息负担及额外的空间以储存多余的存货，及增加搬运和管理成本。在所有的Muda中，制造过多是最严重的Muda，它带给人们一个安心的错觉，掩盖了各种问题，以及隐藏了现场中可供改善的线索。要把制造过多当做犯罪看待。制造过多是起源于下列无效的观念及政策造成的：
没有考虑到下一个流程或下一条生产线的正确生产速度，而只尽其所能，在本流程生产过多的产品。
让作业员有生产伸缩的充分空间。 
让每一流程或生产线有提高自己的生产力的利益。
因为有不合格品而想提高直行率(直行率值指产品不用重修的比率)。
因为有多余的产能，所以容许机器生产多于所需之量。
因为引进了昂贵的机器设备—为折旧费的分摊，而提高稼动率，生产过多的产品。

二、存货的Muda
成品、半成品、零件及物料的存货，是不会产生任何附加价值的，反而增加了营运的成本；因为占用了空间，需要额外的机器及设施，例如：仓库、堆高机以及电脑自动搬运系统。此处，仓库又需要额外的人员来操作及管理。
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多余的库存品又积满灰尘，是没有附加价值的，其质量随着时间而腐化。更糟的是，会因遭逢火灾或其他灾难而化为灰烬。如果没有存货的Muda，就可以避免许多浪费。存货是由生产过多所造成的。如果说制造过多是罪恶的话，那么存货就要视为被击毙的个人。不幸的是，我们都知道管理人员若没有“足够的库存”，夜晚就难以入眠。存货有时被比作为隐藏问题的水库。当库存的水位高涨时，管理者就感受不到问题的严重性，像质量的问题、机器故障、及员工缺勤，也因此而失去了改善的机会。

存货水位降低时，有助于发掘需要关注的地方，以及迫使要去面对处理的问题。此即是及时生产体系所追求的目标：当存货的水位持续下降至“一个流”的生产线时，“改善”就成为每日必行的活动。

三、不合格品重修的Muda
不合格品干扰了生产活动，也耗费昂贵的重修费用。不合格品通常被丢掉，是资源及设备的最大浪费。在今日大量生产的环境中，一部出差错的高速度性能自动机器在问题被发现之前，就已吐出了巨量的不合格品了。不合格品有时也可能伤害了昂贵的机器设备。因此必须指派人员站在一旁监视这种高速度的机器，一看到不正常的情况时，立即停止机器。为了拥有一部高速度的机器，就必须指定专人为其服务。像这样的设计，至少应装设有不合格品一旦产生时，就能立即停止下来的机构。

供应商经常抱怨与顾客交易时，有太多的文书及设计变更的工作。就广义而言，此两种问题也是Muda。减少官僚作风、作业流线化、剔除不必要的流程及加速决策制订时间，是可以剔除文书作业的Muda。过多的设计变更，产生重修的Muda。如果人员第一次就把工作做对—假如他们对顾客、供应商及自己的现场有较佳的了解，就可以消除设计变更的Muda。改善可以有效地实用于工程项目上，就如同在现场的工作改善一样。
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四、动作的Muda
任何人体的动作，若是没有直接产生附加价值，就是没有生产力。例如，人在走路时，他并没有增加价值。特别是，如提起或持着一个重物，需用到作业员身体一部分的特别体力的动作，应予以避免。这不只是因为工作困难，也是因为这代表着Muda。可以借由工作地点的重新安排，来剔除作业员手持重物走路的动作，仅花了数秒而已。其余的动作代表着没有附加价值，例如拿起或放下工作物。经常可看到同一件工作物，先由右手拿起然后再由左手持着。举例来说，操作缝衣机的作业员，先从供料箱中拿出几块衣料，然后放在机器上，最后才取一件衣料放进缝衣机缝制，这就是动作的Muda。供料箱应重新摆置，使作业员能拿起一块衣料，直接放进缝衣机缝制。要认定动作的Muda，需详细观察作业员手脚使用的方式。然后，必须重新安排物料放置的方式以及开发适当的工具及夹具。

五、加工的Muda
有时不适当的科技或设计，会衍生加工工作本身的Muda。机器加工作行程过长或过份加工、冲床没有生产力的冲击时，以及去毛边的动作，都是加工Muda的例子，这都可以避免的。在每一道加工步骤时，我们将价值加入被加工的工作物或信息，然后送至下一个流程。在此，加工是指在调制一个工作物或一条信息。

用一般常识及低成本的技巧，可以经常消除加工的Muda。通过作业的合并，可以避免一些浪费的加工。例如，在一家生产电话机的工厂，受话器及机体分别在不同的生产线上装配，然后再放至另处一条装配线上做总装配。为避免受话器在搬运至最终装配线时，表面受到刮伤，每一个受话器都用塑胶袋包扎着。然而，将受话器装配线连结到最终装配线时，就可剔除包扎塑胶袋的作业。

在许多实例中，加工Muda也是由于流程无法同步所造成的。作业员经常把工作分得太精细，超越了需要的程度，这也是加工Muda的另一个例子。
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六、搬运的Muda
在现场，可看到各种不同的搬运，如卡车、堆高机及输送带。搬运是工厂营运的一个主要部分，但是移动这些材料或产品，并不能产生附加价值。更糟的是，在搬运过程中，经常会发生物品的损伤，两个分离的流程之间就需要搬运。为消除这样的搬运Muda，任何与主生产线分离的所谓离岛作业，应尽其可能并入主生产线内。

与库存过多及没有必要的等待一样，搬运的Muda是很容易看得出来的浪费。大部分欧美制造的现场，最常见到的奢侈浪费现象，就是过分地依赖输送带。

像这样生产线布置方式，有时令我怀疑，这位设计的工程师，是否为模型火车迷。在现场看到输送带的时候，我们的第一个问题应当是：我们能否将它消除掉？公司最好的做法，就是将此输送带卖给竞争对手。更好的方式，应当将其包装好，当做礼物免费送给我们的竞争对手。

改善顾问师格雷·贝克(Greg Back)，回忆他在辅导一家知名的德国汽车制造公司的经验。贝克及同事正在冲床工场里，从事一部多冲模冲床的换模及设置时间的工作。在此专案开始的时候，贝克设定了要在本周结束前，完成缩短一半的换模时间为目标 (改善前，当时的换模时间为1 0小时)，而且不借助任何技术上的改变。督导及作业人员表现出不相信及生气的样子 (“难道我们多年来是在睡觉吗？”)。

然而，在本周结束前，换模时间已降为5 . 5小时，大部分是通过改变工作的方式而造成的，例如：配合实施 5 S，将内部作业转移到外部作业等；再进一步做一些小的技术上的改变，即将换模程序标准化，以及演练了两个月之后，该公司自己更进一步将换模时间降为3.5小时。
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后来，冲床生产线的领班对贝克承认说：刚开始，当你们告诉我，所看到的这些可能性时，我非常的生气。毕竟，我是这方面的专家，而同事们也都是优秀的人才。但是，我还是对着自己说：好吧！就让这些改善顾问去伤他们的脑筋吧！现在我已看到了成果，以及他们是如何做的。我也开始去思考，为何我以前都看不出这些Muda。我从来没有仔细看看他们在做些什么事，他们是如何做的，以及为何必须这样做！他们很忙、抱怨工作量、工作不好做经常要花费很长的时间。我实在是从未好好地视察现场的作业流程。

任何没有产生附加价值的事，就是Muda，所以Muda的种类可以无限地补充。在佳能公司里，将Muda依类别区分为如表6 - 1所示。法国改善顾问协会的董事司奇·李贝利(Serge LeBerre)，有次告诉我说，应当还要再加一项“工程的Muda”。因为在工程的设计上，可以看到许多M u d a。例如，工程师纵使已有现成简单的解决方法，仍然倾向于设计一个复杂的结构来解决问题。工程师偏好寻找能应用最新科技的机会于其设计上，而不是去寻求最简单的方式，以符合目的的需求。这样的心态违反了现场的需求，更不用说能满足顾客的需求。李贝利说，今日的工程师，总是在寻求更复杂及更精巧的东西，他们应当改变，以寻找削减浪费才对。

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山叶发动机公司的董事—杉山友男，提出一个现场的“无化工程”(Less Engineering)，并且列出了一张“无化工程项目表”作为应当消除的重点事项。杉山是为了寻找能以一个字词，来协助现场人员容易地确定问题，而采用“无化工程”术语。显然这一字词不算是正统英文字的拼音，它却能唤起员工的想像力。在日本“环带”及“无内轮胎”的普遍化，使得“无化”已成为一个很熟悉的字词(见表6-2)。

杉山草创了以“无化工程”为名称的改善活动，而且发现很容易被接受。例如，该公司开发了“无空气化工程”的3项原则如下：
1、不要搬运空气。
2、不要储存空气。
3、消除不会创造附加价值的空间。

为包装摩托车的消音器及排气管，所占的“空气”即为9 3 %，杉山就以改善消除此浪费为目标，并且获得了很大的节约效果。此后，“无空气化工程”也应用到能更有效地利用仓库空间。从这个经验中，山叶公司设计了一套以金钱表示计算空间节省的公式，并且发动了一个全公司性的“无空气化作战”运动。在杉山的心目中，任何一个人都可以再加入新的项目于“无化工程”表内，只要他能用心去认出Muda即可。
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七、时间的Muda
日常中，可以看到的另一种Muda，就是浪费时间，显然这一项Muda，没有列入大野的  7种Muda之内。时间的利用不当会造成停滞。材料、产品、信息及文件放置在一个地方是不会有附加价值的。在生产线上，暂时停滞的Muda，是以库存的形式表现出来。在办公室的工作，是发生在文件或信息放在桌上或是在电脑内，等待决策或签名，不知在何处，只要有停滞，Muda即随之而来，同样的情况，  7种Muda也会导致时间的浪费。

此种Muda在服务业中，更是普遍可见。通过消除前述没有附加价值的时间Muda，服务业应当可以出现可观的效率提高，以及顾客满意的效果。因为，消除Muda无需花费任何成本，它是改善公司营运最容易的一种方式。我们所需做的事，就是去到现场，观察正在进行什么事，认出Muda，然后采取行动消除它。

八、Muda、无稳、无理
有一天，大野耐一专心地视察了在现场工作的作业员之后，对他们说：“我可以请求你们，每天至少做一小时有价值的工作吗？”作业员自认为，已经很卖力地做了一整天工作了，因此对这一句话感到很愤怒。然而，大野的真正意思是指“你们每天至少做了一小时有附加价值的工作吗？”他知道作业员大部分的时间，只是在现场走动，没有增加任何价值。任何没有附加价值的作业，在日本称为Muda。大野是第一位认出在现场里,  存在着庞大Muda的人。

日文的Muda，是浪费的意思。但是，Muda还带有更深一层的内涵。工作是由一系列的流程或步骤所构成的。从原材料开始，到最终产品或服务为止，在每一个流程，将价值加入产品内  (在服务业里，是把价值加入文件或其他的信息内  )，然后再送到下一个流程。在每一个流程里的人力或机器资源，若不是从事有附加价值的动作，就是进行无附加价值的动作，大野将现场所发现的Muda，分为下列7类：
1、制造过多的Muda 
2、存货的Muda
3、不良重修的Muda
4、动作的Muda
5、加工的Muda
6、等待的Muda
7、搬运的Muda
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Muda、无稳、无理，有时经常一起使用，在日本并称之为“三无”。就如Muda是作为改善开始时，随手可得的查检表一样，而无稳及无理则是作为现场改善开始时，随时提醒管理人员的备忘录。无稳意为不规律化，而无理意为劳累。任何费力及不规律的事，就表示有了问题。更进一步而言，无稳及无理也包含必须消除Muda。

1、无稳(不规律化)
不论何时，作业员工作的顺利性被中断了，或是零件、机器或生产流程的流畅性被中断了，就表示出现了无稳。例如，假设在生产线上工作的作业员，每一个人都是重复做着他们的工作，并传送到下一个人，当其中某人工作的耗费时间较他人长时，就会产生无稳和Muda，因为每一个人都必须调整其速度，以配合最慢速度人员的工作。寻找这类不规律化，成为从事现场改善时，开始时的一个容易方法。

2、无理(劳累的工作)
无理意指作业员、机器以及工作的流程，处在一种费力气的状态下，例如，一个新雇的作业人员，在没有给予充分的训练之前，即予以接替前任老手的工作，此即对其造成紧张压力的情况，他可能拖慢了工作速度，甚至造成许多的错误而产生了Muda。
当我们看到作业员满身大汗地工作，必须承认这需要极大的体力负荷，而且要设法去除或改善。当我们听到机器中传来一声尖锐的声音，必须承认发生了紧张的现象，意即发生了异常。所以，Muda、无稳及无理合起来，可作为随时核查或确认现场异常的检查表。

在所有的改善活动中，消除浪费是最容易开始的。因为一旦懂得这些技巧之后，即能容易发觉出Muda。

消除Muda通常亦表示，要停止现行的事情，然后花小钱来实施改善。为此，管理部门应当带动从事改善，消除存在于现场、行政管理上以及提供服务场所中的任何Muda。