改进作业的计划与控制今天被认为是一家公司恢复或保持力量中不可缺少的需要。从1970年代中期开始，采用现代的计算机化的一体化系统的项目来达到这一目的是普通的。在许多公司里都采用叫做物料管理的组织结构。虽然有许多不同的做法，典型的形式是，物料经理负责交通、采购、库存与生产的计划与控制、收发货、分库、存货房以及厂际卡车运输。物料管理概念是杂志文章的主题，并引起了采购代理人、库存与生产控制经理与物料搬运经理之间的许多热烈的讨论与竞争。关于哪一种活动提供了物料管理职位的最好准备，他们意见纷纭──往往忽视了这样一个事实，为这样一个新近建立的职位选用人员应该在很大程度上看他个人的专业知识与管理才能而不是看他过去的经验。

作为一种组织形式，物料管理确会带来一些实在的好处，不幸的是，它也不是万应灵丹。这种组织形式并不会自动促进计划与控制系统、过程或技法的使用。没有它也可以使用所有上述这些。从这种组织形式可以导致的主要好处是由于所有与工厂内部的物流有关的人员都向一个人报告，此人能够指导这些人齐心工作去获得最好的合作与有效性。如果要使主管们与他手下负责物料搬运、交通、采购与生产控制的人员一道有效地工作的唯一办法是让他们向一个头头报告，那么物料管理概念确会带来真实的潜在好处。缺点是缺乏远见；物料毕竟只是制造控制中的一个重要因素，资金、工人与机器至少也是同样重要的。

一家公司应否采用物料管理概念？如果公司有一个组织问题或者如果一次重新组织将带来更多内行人才来帮助解决某些问题，那是应该采用的。倘若实际问题在于系统设计不当、信息质量不好且不及时或执行不力，则改变组织将不能解决这些问题，这时采用重新组织反而会分散注意力或延误了解决实际问题的行动。
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制造控制的真正挑战在于恰当地去应用已知的工具与技法。自相矛盾的是实际工作者知道他们的公司“与众不同”，可是他们又在不断地寻找一种别人成功地使用过的技法，希望这种技法能解决他们的问题。倘若对基本原理无知或忽视了，那么盲目地移植技法是无用的。只要继续仅仅看重技法而把原理当作技法的附属品，那么再好的技法也将被误用，而结果将是令人失望的。

原理１
对于一切制造行业，有效的计划与控制所需的系统框架是共同的。
只是着重的要素有所不同，技法的应用方法也不一样。在我们的工具箱中有满满一整套的工具；有普遍适用的基本原理；应用这些原理并恰当地使用工具，我们就能像模像样地做好制造业的管理。
可以从每一行业中举出成功的公司的实例来证明我们是站得住脚的。时常有人这样提问：在西方工业世界（美国、加拿大、欧洲）罕有公司能比得上日本人的绩效，其奥秘在哪里？真相既简单又优美──日本人按基本原理正确地去做，他们把整个作业看作一个单一的过程
并通过集体协作去改善它。

原理２
一家制造工厂是一个单独的实体，需要有一个一体化的系统与集体的协作去管理它。

生产前：
研究与开发
应用设计
样品生产(原型生产)
方法，机床安装与标准
设备采购
工厂布局

作业计划与控制：
主生产计划
能力
优先级

执行：
供应商交货
车间中心的出产
机器设备的维修
解决问题