一、选择称职的人员

 

（一）业务方面的素质

仓管人员应有一定的文化水平，较丰富的知识，以及较强的专业技能，即：

（1）有一定的学历，至少中专以上。这代表一定的文化水平和文化素质，它反映系统地学完某一层次、某一学科的知识，掌握了某种能力。

（2）较好地掌握仓库管理的基础理论和专业理论，了解某些相关学科的知识，了解国内外仓库管理的新成就、新发展。

（3）有一定的生产技术基础知识，熟悉企业生产过程、产品、技术工艺特点，如企业的物质技术装备、生产能力、产品性能、技术要求、工艺流程以及生产协作等。

（4）有一定的物资知识，了解企业常用物资的性能、技术特点、使用、消耗特点，以及检验、保管、养护、包装、运输等方面的要求，形成既能掌握物资经济理论和技能，又熟悉生产技术工艺流程、了解物资知识的经济技术相互渗透结合，文理交叉的复合型知识结构。

（5）具有较为系统的物资管理的基本知识和实务技能，如了解物资人供应渠道、供应网点、供货方式，以及物资计划申请、分配、订货、采购、托运、验收、储存、养护、运输、供料等业务工作的程序、方法，懂得成本、贷款结算和物资核销统计，会签订合同与处理合同纠纷等知识和技能，以及国际贸易业务知识等。

（6）具有现代管理意识，掌握某些实用的现代化管理方式、方法，如物资价值分析、ABC管理法、目标管理、市场预测、市场营销、全面计划管理、全面质量管理、滚动计划、微型计算机技术等，成为既懂得常规物资管理方式方法，又会应用现代化管理手段、方法和技术的新的应用型专门人才。

 

（二）能力方面的素质

仓管人员应具有以下基本能力：

（1）分析预测能力。即能运用科学观点、方法进行市场调查，把握市场信息，了解行情，分析市场供求状态，有预测市场供求发展趋势的能力。

（2）判断决策能力。即有洞察力、判断力，善于把握时间，及时集中可以利用的因素，迅速果断地组织、决策和解决实际问题的能力。

（3）交际沟通能力。即要善于使他人领会自己的意图，寻找到更多更好支持者的协助与帮助，有社会交往活动的能力。

（4）灵活应变能力。即善于采用灵活的工作方式方法，勤于思考，富于开拓，以能适应内外部环境的变化，尤其是对物资市场上及营销活动中某些隐蔽性、未可预见性的不利条件的困扰，能及时作出新的决策和采取新的对策。

（5）扎实的业务基本功。如业务应用文的写作，计算技术的应用，信息情报的收集和管理，经济合同的签订，以及业务洽谈技巧等，要求扎实过硬。

 

（三）身体方面的素质

仓管工作的特点之一，是工作活动面宽、地域范围广、流动性大，甚至在某些情况下，要求仓管人员日夜值班，并承担搬运装卸任务，从而带来了工作上的辛劳，生活上的艰苦，所以，要求仓管人员身体健康，能坚持正常工作，能吃苦耐劳，精力充沛。

 

二、注意仓库作业的特点

为了实现仓库管理的目标，仓库主管在配备仓管人员时，应在综合全面地考虑仓库作业各方面因素的同时，注意以下几个原则：

 

（一）保证仓库作业过程的连续性

连续性是指储存物资在仓库作业过程的流动，在时间上是紧密衔接的、连续的。储存物资在库期间经常处于不停地运动之中，从物资到库后的卸车、验收、库内搬运、堆码，到出库时的备料、复核、装车等，都是一环紧扣一环，互相衔接的。因此，仓库主管在配备仓管人员时，要保证储存物资在各个环节或工序间的流动，在时间上尽可能衔接起来，不发生或少发生各种不必要的停顿或等待时间。

保持作业过程的连续性，可以缩短物资在各个环节的停留时间，加快物资周转和提高劳动生产率。特别是在现代化大生产条件下，要求作业过程的连续性越来越高。因此，要能够满足现代化大生产的客观要求，从技术上和组织上采取措施，保证仓库作业过程的连续性。同时，仓库作业是一个统一的过程。仓库主管在配备仓管人员时，考虑到相互联系的各个环节的作业要求，应该从整个作业过程出发来评价和选择作业方案，进行作业安排。例如，商品出入库的堆放位置和堆码形式的确定，不仅要符合商品入库的堆放位置和堆码形式的确定，而且要考虑到商品出口的装卸作业和搬运路线。因此，在组织作业时应强调系统观点，从整个系统的作业效率来决定商品的堆放位置和堆码形式。

 

（二）实现仓库作业过程的比例性

比例性，是指仓库作业过程的各个阶段、各个工序之间的人力、物力的配备和时间的安排上必须保持适当的比例关系。例如，验收场地和保管场地之间、运输力量和搬运力量之间、验收人员和保管人员之间、验收时间和收货时间之间等，都要有一个适当的比例。保持作业过程比例性，可以充分利用人力和设备，避免和减少物资在各个作业阶段和工序的停滞和等待，从而保证作业过程的连续性。

作业过程的比例性，在很大程度上取决于仓库总平面布置的正确性，特别是各作业环节之间各种设备能力的比例。因此，在进行仓库总平面布置时，就应注意这个问题。同时，由于在物资储存过程中，由于作业技术的改进，员工技术熟练程度的提高和储存物资品种、规格、数量发生变化，会使作业过程的各环节间的比例发生不协调。因此，在组织作业过程中，应充分考虑仓储作业具有不均衡的特点，要经常了解和掌握各个环节的作业情况，根据具体情况，事先做好各项准备和安排、采取措施，及时调整设备和作业人员，建立新的比例关系，避免某些环节由于缺少人力、设备，延长作业时间，而同时在另外一些环节上由于作业的停顿和等待，造成人员、设备的空闲，充分利用人力和设备，从而保证仓库作业过程的正常运行。

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三、重视信息技术的影响

仓库方面的管理工作如缺乏跨职能的协调，就可能导致重复和浪费，信息常常被扭曲或延迟，权利界线和责任常常是模糊的。

使用信息技术来协调或指挥整体任务的完成可使工作本身的责任分散遍及整个组织。一体化要求物流与其他的诸如市场营销和制造等领域相结合。这意味着必须将传统单一功能部门融入在过程中，这种融洽通常要求将传统的组织结构分割，然后用新的和独特的方式来重新组合。新出现的组织模型的关键区别却在于广泛遍布的应用信息。新的组织形式是以一个极不同的有关如何管理和分享信息为特征的。

一体化的绩效会由于传统组织内的物流功能被归组为单一的命令和控制结构而变得更为有利。如果所有的物流工作被整合进一个组织中去，通常，这些功能将会管理得更好，利益互换会分析的更清楚，并更便于确认最小总成本方案。

信息技术可用来计划和运作彻底的一体化仓库管理系统。仓库作业的每一个领域——装卸、保管、配送——被组合构建成一个独立的直线运作单元。直线领导的权力和责任可使每一项支持服务在总的一体化仓库管理努力框架内完成。由于运作责任的领域得到很好的界定，每个单元在运作上是自给自足的，因此，每个单元都有灵活性来适应其各自的运作领域所要求的关键服务。迅速精确的信息分享可使组织的所有方面被一体化，使信息技术代替组织层次，而成为新企业的承重结构。

 

从以功能到以过程为导向的根本改变，已将包含物流的混合信息传递给了经理。一体化物流的核心是使过程完成优异功能所作出的承诺。过程是如何被完成和管理的呢？以过去经验，观察到的最先进的物流解决方法是使组织形式和最好的实践绩效相结合。矩阵组织的出现，成为促进水平管理的最能接受的结构。卓越的信息可用性促进了矩阵方法运作，从而放松了对僵化的正式组织结构的依赖。对于一个仓库管理组织而言，关键的问题是：

·在实施过程导向时，能够和应该保留多少正式的层次结构？

·一个组织应如何建立结构，以便它能管理物流那样的复杂过程，而不改变过度官像？

 

为了回答这些问题，仓库主管应大力提倡由信息驱动的，能够综合跨越组织界限的物流网络。

为彻底地利用信息技术的好处，必须有一个较大的结构和思想上的转变。

不过，由于原有的命令和控制的结构在长期的商业历史过程中是难以改变的，因此，根据的改变只有在原来的组织解决方法被彻底抛弃或反整合时才会完成。

换句话说，改变不能靠简单地修正现行组织来做出。

从技术方面看，人们有理由假定，按照在现行的命令式和控制式的安排下，我们当前所理解的形式上的物流组织，是难以继续存在的。而电子显示和以信息为基础的物流工作的网络，却能有效地促进一体化的进程。这样的协调，既能保持一体化绩效的主要方面，又能在实现最大程度的标准化和简单化方面，做到知识和技术共享。在这种情况下，不论何时、何地完成的物流工作，都能通过物流网络的部分信息而为人们所掌握。这种既能分享与需求和绩效程度有关的公共信息，又能保持地区控制的做法，远比当前采用的最好的实践模型，更具潜力。

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四、平衡人员权力

权力与所处职位相关，在配备仓管人员时，权力的分配情况与不同的组织结构有关。

 

（一）集权化和分权化

集权和分权组织的区别，传统上是按照授权给特定运作单位的权力和利润责任来区分的。在一个企业中，如果某些单位和部门是在高度自给的基础上运作的，则被认为是高度分权制。在完全的分权结构中，每个组织单位要对自己物流的计划和执行负有责任。例如，在分权环境中，个别的工厂都应该控制和协调他们自己的运输和采购需要。相反的例子是集权组织。在集权组织中物流的计划和执行都直接听命于中央领导集团，诸如对企业的交通和采购，都由中央领导集团独断决定每一个工厂应使用哪一个运输者和哪一个供应商。在今天信息日益强化的世界里，这种清楚的区分集权和分权的形式，正变得日益模糊。

由于分布式信息处理的发展，不再要求有一个集权的仓库组织来提供有效的数据处理，结果出现了将物流责任推向组织底层的趋势。鼓励集权的一个因素在于物流设施和设备的高成本，只要集权形式存在，高成本的资源和特殊才能就可以在使用者之间分享。

尽管企业上层的力量支持高度集权化的组织，但是信息技术的可用性带来的特有的便利，却通常被认为有利于分权。

 

（二）授权

授权意味着托付。权力的托付并不是一个新的管理概念。当今授权的新颖之处在于员工被允许且期望他们自己作出与完成分配的工作有关的决策，授权始于高层管理分享相关信息的自由意愿和可行性。

授权的动机是信任，如果第一线的员工，根据自己的判断，被允许采取合适的行动的话，则满足客户的总体努力可以加强。这种现场决策能大大加速厂商对客户要求的反应。授权的要点是委托第一线的员工在对付日常情况时使用其正确的判断力。被授权的组织也允许中层管理人员使用自己的判断力去解决问题。一个组织被授权的程度反映在反应速度上，在被授权组织中，许多决策不需经过多极业务层次的批准即可作出，因此员工有最大的机会完成分配给他们的工作。

根据支持仓库工作所需的具体授权的程度，要求仓库主管定位在能独立完成自己工作的各个方面。如果仓库主管本质是灵活性，那么如何工作的细节，最好是通过标准化方法和最大简化而程序化。通过这样的程序化，灵活的运作来满足重要客户要求的基础就建立起来了。只有在赢得差别优势的方法和手段已完全建立起来的组织里，授权才是有效的。

 

五、考虑组织压缩

对仓库组织进行构建，以使他们能够使用较少的人力资源，更好地完成要求的工作。能否做到这一点是事关组织改变得失的事情。仓管工作性质的不断改变，为使执行更方便而改变组织结构是唯一合理的方向。

压缩仓库组织结构的功能，始于仓库高层经理的地位和权责的改变。在一个以限制编制和强烈要求控制资产为特征的环境中，高层经理是作为一个企业的整体部分，为赢得和维持客户的忠诚而持续奋斗的身份出现的。而在当前的竞争环境中，高层经理也许会将超过50%的时间直接用于为客户工作。这种在第一线工作的承诺，通常意味着他是作为跨功能或跨工种的队伍中的一个成员来完成工作的。

所以，当重组通常意味着需要更少的人力时，对改变后可能取得成果的期待，也就和对改进作出反应的速度，以及运作的灵活性密切相关。如果说官僚控制和下达命令的组织形式能在昨天有效地服务于需求，那么在今天和未来，它将不能满足信息时代的要求。因此，关于组织的改变，除了要确定能使有效地监控和运作的灵敏性达到正确的平衡的管理层外，还要从长期的观点，认真审视已改变了的基本结构。