对于任何给定的组类，组类中的少数项目将占总值的大部份。在美国约２０％的人占有８０％的财富；约２０％不同样式的车辆占了年度汽车销售量的８０％；家庭预算中２０％项目占了现金开支８０％。这是商务中非常有用的一个概念，它可应用于

、生产控制、质量控制以及其它许多管理问题。这是生产控制的基本原理中最有用、最有效却最少被利用的。

应用于库存时，这一概念叫做

分类法。任何库存可区分为三个不同部份：

１、Ａ类物品：高值──其价值占库存总值７０─８０％的相对少数物品。通常为物品的１５─２０％。

２、Ｂ类物品：中值──其总值占库存总值的１５─２０％。物品数居中，通常占物品的３０─４０％。

３、Ｃ类物品：低值──其库存总值几乎可以忽略不计，只占５─１０％。是物品的大多数，通常占６０─７０％。

分为Ａ、Ｂ、Ｃ三大类当然是任意的；许多公司作进一步的分类，例如加一个Ｄ类或把Ａ类再分为ＡＡＡ、ＡＡ与Ａ三等。每类物品，当然在该类之中又作ＡＢＣ分布。有些物品值得工厂经理个人的关怀，只因为它们代表巨额的金钱。

这一概念在许多其它制造控制活动中有着广泛的应用：
１、少数客户给一家公司大多数的订单。
２、少数部门完成制造作业的大部分工作。
３、少数作业产生废品的大多数。
４、少数供应商造成大多数采购物品中的延误。
５、少数物品包揽了大多数对客户的欠交订单。
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以一个只有１０种物品的简化例子来说明如何去做ＡＢＣ分析。第一步列出这些物品及其年度使用量，然后用单价乘以年度使用量，最后从年度使用金额最高的开始将这些物品排序，

  物品   每年使用件数 单位成本(￥)   年度使用金额(￥）   序数
──────────────────────────────────
   F-11       40,000      0.07              ￥ 2,800       5
   F-20      195,000      0.11                21,450       1
   F-31        4,000      0.10                   400           9
   L-45      100,000      0.05                 5,000        3
   L-51        2,000      0.14                   280          10
   L-16      240,000      0.07                16,800       2
   L-17       16,000      0.08                 1,280         6
   N-8        80,000      0.06                 4,800          4
   N-91       10,000      0.07                   700          7
   N-100       5,000      0.09                   450          8
──────────────────────────────────
第二步，按序数排列这些物品并计算出累计年使用金额与累计百分数，如果任意地决定Ａ类物品将是这些物品中最前面的２０％，则Ａ类将包括第一与第二两种物品。第三到第五这三类物品将属Ｂ类物品，它们占总物品数的３０％。其余５０％的物品将属Ｃ类物品。

   物品   年度使用金额(￥)   累计年使用金额(￥)    累计百分数   类别
──────────────────────────────────
   F-20       ￥21,450           ￥21,450             39.8％     A
   L-16         16,800             38,250             71.0％     A
   L-45          5,000             43,250             80.2％     B
   N-8           4,800             48,050             89.3％     B
   F-11          2,800             50,850             94.4％     B
   L-17          1,280             52,130             96.7％     C
   N-91            700             52,830             97.9％     C
   N-100           450             53,280             98.9％     C
   F-31            400             53,680             99.6％     C
   L-51            280             53,960             100.0％    C
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这一

分析可归纳下表所示。如果把最大精力集中于Ａ类物品，可使其库存压缩２５％。这就是总库存的相当可观的一笔压缩，即使Ｃ类物品由于控制不严而增加了５０％也不要紧。

  分类        物品的％   每组的年使用金额    金额的％
──────────────────────────────────
 A=F-20,L-16      20％           ￥38,250     71.0％
 B=L-45,N-8,F-11  30％            12,600     23.4％
 C=所有其它       50％                3,110      5.6％
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  总 计              100％           ￥53,960      100％

关于ＡＢＣ方法有两条基本法则要牢记：

１、控制的程度：
 a．对Ａ类物品，尽可能地严加控制，包括最最完备、准确的记录，最高层监督的经常评审，从供应商按总括订单频繁交货，对车间紧密跟踪去压缩提前期，等等。
 b．对Ｂ类物品，作正常控制，包括良好的记录与常规的关注。
 c．Ｃ类物品，尽可能使用最简便的控制，诸如定期目视检查库存实物、简化的记录或只有最简的标志法表明补充存货已经订货了，采用大库存量与订货量以避免缺货还有安排车间日程计划时给以低优先级就可以了。#p#分页标题#e#
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２、库存记录：
 a．Ａ类物品要求最准确、完整与明细的记录，要频繁地甚至实时地更新记录。对事务文件、报废损失、收货与发货的严密控制是不可能缺少的。
 b．Ｂ类物品只需正常的记录处理，成批更新，等等。
 c．Ｃ类物品，不用记录（或只用最简单的），成批更新，简化的以大量计数等等。

３、优先级
 a．在一切活动中给Ａ类物品以高优先级以压缩其提前期与库存。
 b．Ｂ类物品只要求正常的处理，仅在关键时给以高优先级。 
 c.  给Ｃ类物品以最低的优先级。

４、订货过程
ａ．对Ａ类物品提供仔细、准确的订货量、订货点与ＭＲＰ数据。对计算机数据需用人工核对，再加上频繁地评审以压缩库存。
ｂ．对Ｂ类物品，每季度或当发生主要变化时评审一次ＥＯＱ与订货点，ＭＲＰ的输出按例行公事处理。
ｃ．对Ｃ类物品不要求作ＥＯＱ或订货点计算。订货往往不用ＭＲＰ作计划。手头存货还相当多时就订上一年的供应量。使用目视评审，堆放，等等。