一、确认“目标”的设定方法
说你一开始就没有具体“计划”，很多从事PDCA的人可能一时难以接受。不过这的确是现实，而且是包含相当一部分人群的。先谈一下其主要原因——“目标的设定方法”。计划？目标？大家可能觉得有点错综复杂。那我们想想一些常用目标的设定方法，比如年中目标。

多数企业会在决算期迫近之际设定“下期的目标”，这时首先考虑的是“本期的最终实绩能够转换成多少数值”。以本期的最终能转换成数值的实绩为基准，设定下期的目标，这是方法论中一种有效的方法。

二、误以为业绩预测就是目标
问题在于把将来预测认定成事实了，即他会沿着以下思路思考：本期的最终实绩能转换成数值5亿，就目前的经济状况而言这是不错的成绩。虽然市场已经从稳定期开始进入衰退期，但设定目标总不能同本期一样，所以把目标往上浮动一些是顺理成章的事情，请大家拿出干劲加油。不管怎样，这仅仅是“业绩预测”而已。

三、如果同外部环境联动就不需要什么“计划”
的确有必要考虑市场规模、市场动向等外部环境。不过基于市场萎缩的外因，把企业业绩同其联动起来，认为下期也和本期采取一样的工作模式就可以，这样的企业工作模式得不到转换。

一旦误以为业绩预测就是目标，那么就毫无制订“计划”的可能性，因为有“本期计划”可以继续沿用到下期。从某种意义上来说，错误的目标设定方法才是PDCA无法得以循环的主要原因。

如果只关注外部环境，那么支撑企业成长的PDCA将无法循环。