一、全员讨论提出对策
大夫看病，当确知了病因之后，接着就要治疗，或开刀、打针，或开药方，只要对症下药，一定有效。品管圈活动也是一样，当知道了重要要因后，就要提出改善对策，而这些改善对策是由全体圈员一起思考提出，当然也会用到脑力激荡术。由此可见，脑力激荡在QCC活动上是形影不离、无所不在的。必要时，当然可以请求其他部门或主管协助，但千万不可完全依赖上级主管，更不可将问题推给其他部门。
对策提出确实是真枪实弹，完全不能马虎，好的对策，效果大；不好的对策，效果当然小，就以品管圈活动言之，好的对策有：
•自己可以实施的；
•很快就有效果的；
•不用花很多钱的。
简言之，品管圈既然是由基层员工所组成，就不要去思考太大的对策。如多盖一间仓库，增加一些人手，设备汰旧换新，引进全自动生产线等等。这些大的对策不是不好，更不是没有效，而是不适合由品管圈圈员提出。如在QIT、或6个标准差，或是其他合理化改善时，是可以考虑的，因为这些对策相对而言，是要花很多钱，要长时间，更须动员很多人员才能实施，牵涉面很广。

二、对策要有创意
在品管圈活动中，要提出改善对策时，大家要有“创造性”的思考，不要被旧框框所限制住，以下几个方法都是很好的思考方向。
1、ECRS法
•E（Eliminate）剔除：可否将这个工作、柜子、表单、工序剔除不要？
•C（Combine）合并：可否把这些工作、物品、柜子、表单、工序合并在一起？
•R（Rearrange）重排：可否把这些工作的顺序、物品的排放、工序的先后重新调整？
•S（Simplify）简化：能不能不要这么麻烦，把它简化可以吗？
2、4M1E查检法
•Man（人员）：此人做对吗？效率高吗？负责吗？经验能力可以吗？遵守SOP吗？换别人可以吗？
•Machine（设备）：此机台适合做这种产品吗？此设备产能多少？维护保养妥当吗？精度够吗？换别台呢？
•Material（材料）：原物料品级可以吗？数量对吗？供应商条件够吗？储存期限？
•Method（方法）：技术及标准SOP妥当吗？有检讨修订吗？
•Environment（环境）：环境OK吗？温湿度合适吗？会振动吗？排气、排水合乎规定吗？噪音？5S方面……
思考改善对策最重要是头脑要灵活思考，往四面八方，上下左右前后360度方向思考，将认为可能的对策通通列出，然后再评估是否采用实施。
3、动作经济原则
•可否减少动作的次数；
•可否缩短动作或搬运的距离；
•可否使动作更轻松、更简单、更安全；
•可否双手同时使用；
•可否脚也能派上用场……
4、MU检查法
•Muda（浪费）：有没有浪费产生？
•Muri（过量）：有没有太勉强、太多、太满？
•Mura（差异）：有没有差异太大、不平衡？
5、5W1H检查法
•Who（何人）：谁做比较好？为何一定要他做？
•What（何事）：做什么？已经做了什么？有没有完成？
•Where（何处）：要在哪里？别处可以吗？怎么都发生在此处？
•When（何时）：什么时候？别的时间不行吗？怎么都发生在这个时候？
•Why（为何）：为何会如此？为何要他？为何在此时？为何在此处？为何要做？
•How（如何）：如何做？如何完成？如何发生？如何应用在其他场合？

小小的贴纸，充分体现了圈员们的用心