质量控制的原则
质量是企业生产的信誉节点，质量是制约企业发展的关键。如果质量出现问题，轻者会影响到企业的信誉，重者可能会改变企业的命运。
质量控制就是通过全面的管理，使企业运营各个环节的工作和产品质量符合标准。质量控制的原则，概括而言就是全员参与、全程管理、全面协调。全员参与、全程管理、全面协调作为一个体系，既相对独立又相互关联、相互依存，其中全员参与是核心，全程管理是关键，全面协调是保障。三者的关系如下图所示。生产总监在进行质量控制时，应该根据三者的关系，围绕核心、抓住关键、注重保障。
同时，全员参与、全程管理、全面协调又各有重点、层面和方向，包括许多独特、具体的内容，见下表所示。生产总监在进行质量控制时，应该根据重点、层面和方向，落实具体的内容和要求，履行相关职责，把握问题关键，采取得当措施，关注多方利益，平衡各种关系，推动持续改进。
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一、从领导到员工全员参与
全员参与有两个重点：一是行使领导职责，二是发挥员工作用。
1.行使领导职责。包括明确目标、提供资源、建立机制。
明确目标。要为企业建立一个清晰的愿景和明确的质量目标。企业的愿景是方向，主要描述企业的未来发展轨迹。比如，苹果公司的愿景——让每人拥有一台计算机，柯达的愿景——只要是图片都是我们的业务，联想公司的愿景——未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。质量目标是要求，主要提出与质量方针相符的指标。比如，质量方针是开阔创新，相应的质量目标就应该是产品开发等指标；质量方针是顾客满意，相应的指标就应该是客户满意度等指标。一般而言，质量目标应该包括产品质量、过程质量、服务质量三方面的内容。
提供资源。为员工提供所需的物质、人力和组织资源，比如设置专门机构、建立项目团队、组织人员培训、提供相应条件和配备所需设施等，使质量管理的系统更加健全、质量管理的目标更加明确、质量控制的效果更加显著。
建立机制。建立必要的培养和激励机制，通过制度化的培养，增强员工参与管理的能力，通过制度化的考评，认可员工参与管理的贡献，提高员工参与管理的热情。
2.发挥员工作用。包括认识角色、主动参与、承担责任。
认识角色。要让员工了解自己在质量管理中的角色、重要性和责任所在，增强参与的自觉性。以一线的操作工为例，角色就是质量的奠基人，其重要性在于能否完成质量指标，其责任就是做出合格的产品。
主动参与。在认识角色的基础上，要让员工在质量控制的实践中学习知识、增强能力、共享经验，以主人翁的姿态去发现和解决质量问题，避免在自己的工作范围内出现失误或留下质量隐患。
承担责任。要让员工学会用客观的标准进行各自的目标对照和业绩评价，当结果与目标有差距时，当业绩没有完成时，要勇于接受和承担责任。
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二、从设计到售后服务全程管理
全程管理有三个层面：一是进行过程管理，二是基于事实决策，三是坚持持续改进。
1.进行过程管理。包括预期结果、关键活动、相关资源。
预期结果。要有清晰的预期结果，质量控制要达到什么目标、完成什么指标、什么时间完成，都应该十分明确。
关键活动。要根据质量目标，确定从设计到售后服务全过程中的关键活动，并着重解决职责分配、能力平衡、环节衔接的问题。
相关资源。要针对关键活动落实相关资源，如人员的操作技术、设备的性能状况、环境的配套条件等。
2.基于事实决策。包括信息基础、信息提供、信息分析。
信息基础。要加强对数据的记录、收集、保存、维护的管理，要求明确、职责分明，以确保各种信息的准确性和时效性。
信息提供。要对信息进行分级管理，以满足不同使用者的信息需求。比如按照组织层次分类，分为高层、中层、基层信息；按照机密程度分类，分为绝密和机密信息等；按照职能分类，分为生产、技术、安全信息等。
信息分析。要通过汇总、筛选、比较、加工等方法对信息进行分析和处理，去伪存真、去粗取精，提升信息的利用价值，为决策提供依据。
在基于事实进行决策时，也要做好与经验和直觉的平衡，力争做到信息、经验和直觉的统一。比如有时候受采集对象、采集时间、采集方法所限，信息并不能完全反映出真实的状况。当有直觉、经验感到信息存在偏差时，就应该进行必要的验证和修订，以避免出现失误。
3.坚持持续改进。包括选择方法、加强培训、目标管理。
选择方法。要根据自身特点、发展阶段、管理模式确定比较合适的持续改进方法，切忌生搬硬套。比如企业基础条件较差，属于创建阶段，采用的管理模式相对陈旧，那么就不应该采用技术性太强、环境要求太高的方法，而应该采用一些相对简单、容易推行的方法。在引入新型管理方法时要注意三点：一看是否必须，二看是否符合企业实际，三看是否具备应用的条件，不能为引入而引入，不能搞形式主义。
加强培训。员工的培训应该集中在经典方法和实用工具的应用层面，可以依据培训的对象和内容，确定培训力度，帮助员工掌握相关的技能。比如对业务骨干的培训，要侧重专业性，方法介绍要系统，工具讲解要细化，确保有关的方法和工具能在工作中得到正确的应用。又如对一线员工的培训，要侧重普及性，方法的介绍要简明，工具的讲解要直观，以便让一线员工了解知识、配合管理。
目标管理。把持续改进作为全员工作目标，采用目标管理的方法，建立目标细分，转化、量化指标，落实责任，定期考核，严格奖惩，达到指导、测量、跟踪、激励员工持续改进的目的。在推动质量改进方面，要跟进结果，对有成效的质量改进项目要及时进行总结和推广，对作出贡献的团队和个人进行表彰和奖励，以充分显示企业对质量改进的重视和支持。同时，还可以把质量改进与绩效管理和薪酬制度挂钩，加大质量改进绩效的权重，以提升员工参与质量改进的积极性。
案例
某机械厂专门为一家轧钢厂生产轧钢机的易损件液膜轴承，由于轴承质量问题导致了轧钢厂的停机事故，造成的经济损失超过40万元。为了提高液膜轴承的质量，杜绝该类事故，该机械厂用了10个月的时间，制订和实施了质量改进计划，取得了明显成效。这项质量改进工程分为四个步骤：第一，落实人员，成立了以车间技术组长为首的攻关小组，包括操作工、技术员和统计员；第二，分析原因，运用排列图法在圆度不精、壁厚不匀、内衬脱离、切削热变形等八个原因中，将“圆度达不到要求”作为核心问题；第三，提出方案，通过资料收集、数据统计、现场分析等，先后提出了工艺流程改进方案、工装配套和加工操作要求，如把可能发生的质量问题都安排在精车工序之前，提高工艺装备的刚度以保证工件精度，在加工中减少切削量以避免产生热变形等；第四，具体实施，通过对方案的不断实践、对比和改进，使轴承的圆度由过去的0.1毫米降为0.02～0.04毫米，且质量稳定。
点评
改进轴承质量的案例说明了全程管理原则的具体实施。一是进行过程管理，确定了“圆度达不到要求”的核心问题，明确了改进工艺的关键活动，落实了工装和操作方面的资源。二是进行了基于事实的决策，通过数据和现场分析，确定了改进的方向。三是坚持了持续的改进，用了10个月的时间，不断地分析、实践、改进，终于完成了提高轴承质量的目标，满足了轧钢厂的生产需要。
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三、从内部到相关各方全面协调
全面协调有三个方向：一是关注顾客需求，二是考虑供方利益，三是进行系统管理。
1.关注顾客需求。包括了解需求、满足愿望。
了解需求。要了解顾客的需求，在企业内部沟通顾客的需求，比如，开发部门要了解功能方面的需求，财务部门要了解价格方面的需求，采购部门要了解原料方面的需求，生产部门要了解交货方面的需求，质监部门要了解质量的需求等。
满足愿望。要针对顾客的需求，采取积极的措施，及时测量顾客的满意度，在兼顾其他相关方利益的情况下，尽量满足顾客的各种愿望。
2.考虑供方利益。包括关注利益、建立互惠。
关注利益。要做好长期和短期利益、局部和整体利益的平衡工作。比如，供货商因改善质量而提价时，就需要进行如下分析：如果原材料质量的改善让产品的质量更有保障，更有利于企业的长期发展，就应该满足供方的要求，并通过其他方式来弥补因为原材料提价给企业效益带来的损失。
建立互惠。要与供方建立互惠关系，通过供应链的整合与供方技术、资源、信息的共享，实现与供方畅通、开放的沟通与合作，用向供方提供技术或支持、参与供方的改进等方式，认可和激励供方的改进行为。
3.进行系统管理。包括内外平衡、前后控制。
内外平衡。主要通过建立质量管理体系来实现，要分析过程各方的相互依存关系，用结构化的方法予以协调，对外权衡相关各方的利益，对内沟通各部门的职责。
前后控制。要加强对系统的控制力度。抓好事前管理，资源投放，售后服务，尤其要做好过程中出现的特殊事件的应急工作，比如来自客户的投诉、物料的紧急放行、质量事故的处理等。
质量控制就是通过全面的管理，使企业运营各个环节的工作和产品质量符合标准。质量控制的原则，概括而言就是全员参与、全程管理、全面协调。全员参与、全程管理、全面协调作为一个体系，既相对独立又相互关联、相互依存，其中全员参与是核心，全程管理是关键，全面协调是保障。三者的关系如下图所示。生产总监在进行质量控制时，应该根据三者的关系，围绕核心、抓住关键、注重保障。
同时，全员参与、全程管理、全面协调又各有重点、层面和方向，包括许多独特、具体的内容，见下表所示。生产总监在进行质量控制时，应该根据重点、层面和方向，落实具体的内容和要求，履行相关职责，把握问题关键，采取得当措施，关注多方利益，平衡各种关系，推动持续改进。
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一、从领导到员工全员参与
全员参与有两个重点：一是行使领导职责，二是发挥员工作用。
1.行使领导职责。包括明确目标、提供资源、建立机制。
明确目标。要为企业建立一个清晰的愿景和明确的质量目标。企业的愿景是方向，主要描述企业的未来发展轨迹。比如，苹果公司的愿景——让每人拥有一台计算机，柯达的愿景——只要是图片都是我们的业务，联想公司的愿景——未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。质量目标是要求，主要提出与质量方针相符的指标。比如，质量方针是开阔创新，相应的质量目标就应该是产品开发等指标；质量方针是顾客满意，相应的指标就应该是客户满意度等指标。一般而言，质量目标应该包括产品质量、过程质量、服务质量三方面的内容。
提供资源。为员工提供所需的物质、人力和组织资源，比如设置专门机构、建立项目团队、组织人员培训、提供相应条件和配备所需设施等，使质量管理的系统更加健全、质量管理的目标更加明确、质量控制的效果更加显著。
建立机制。建立必要的培养和激励机制，通过制度化的培养，增强员工参与管理的能力，通过制度化的考评，认可员工参与管理的贡献，提高员工参与管理的热情。
2.发挥员工作用。包括认识角色、主动参与、承担责任。
认识角色。要让员工了解自己在质量管理中的角色、重要性和责任所在，增强参与的自觉性。以一线的操作工为例，角色就是质量的奠基人，其重要性在于能否完成质量指标，其责任就是做出合格的产品。
主动参与。在认识角色的基础上，要让员工在质量控制的实践中学习知识、增强能力、共享经验，以主人翁的姿态去发现和解决质量问题，避免在自己的工作范围内出现失误或留下质量隐患。
承担责任。要让员工学会用客观的标准进行各自的目标对照和业绩评价，当结果与目标有差距时，当业绩没有完成时，要勇于接受和承担责任。
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二、从设计到售后服务全程管理
全程管理有三个层面：一是进行过程管理，二是基于事实决策，三是坚持持续改进。
1.进行过程管理。包括预期结果、关键活动、相关资源。
预期结果。要有清晰的预期结果，质量控制要达到什么目标、完成什么指标、什么时间完成，都应该十分明确。
关键活动。要根据质量目标，确定从设计到售后服务全过程中的关键活动，并着重解决职责分配、能力平衡、环节衔接的问题。
相关资源。要针对关键活动落实相关资源，如人员的操作技术、设备的性能状况、环境的配套条件等。
2.基于事实决策。包括信息基础、信息提供、信息分析。
信息基础。要加强对数据的记录、收集、保存、维护的管理，要求明确、职责分明，以确保各种信息的准确性和时效性。
信息提供。要对信息进行分级管理，以满足不同使用者的信息需求。比如按照组织层次分类，分为高层、中层、基层信息；按照机密程度分类，分为绝密和机密信息等；按照职能分类，分为生产、技术、安全信息等。
信息分析。要通过汇总、筛选、比较、加工等方法对信息进行分析和处理，去伪存真、去粗取精，提升信息的利用价值，为决策提供依据。
在基于事实进行决策时，也要做好与经验和直觉的平衡，力争做到信息、经验和直觉的统一。比如有时候受采集对象、采集时间、采集方法所限，信息并不能完全反映出真实的状况。当有直觉、经验感到信息存在偏差时，就应该进行必要的验证和修订，以避免出现失误。
3.坚持持续改进。包括选择方法、加强培训、目标管理。
选择方法。要根据自身特点、发展阶段、管理模式确定比较合适的持续改进方法，切忌生搬硬套。比如企业基础条件较差，属于创建阶段，采用的管理模式相对陈旧，那么就不应该采用技术性太强、环境要求太高的方法，而应该采用一些相对简单、容易推行的方法。在引入新型管理方法时要注意三点：一看是否必须，二看是否符合企业实际，三看是否具备应用的条件，不能为引入而引入，不能搞形式主义。
加强培训。员工的培训应该集中在经典方法和实用工具的应用层面，可以依据培训的对象和内容，确定培训力度，帮助员工掌握相关的技能。比如对业务骨干的培训，要侧重专业性，方法介绍要系统，工具讲解要细化，确保有关的方法和工具能在工作中得到正确的应用。又如对一线员工的培训，要侧重普及性，方法的介绍要简明，工具的讲解要直观，以便让一线员工了解知识、配合管理。
目标管理。把持续改进作为全员工作目标，采用目标管理的方法，建立目标细分，转化、量化指标，落实责任，定期考核，严格奖惩，达到指导、测量、跟踪、激励员工持续改进的目的。在推动质量改进方面，要跟进结果，对有成效的质量改进项目要及时进行总结和推广，对作出贡献的团队和个人进行表彰和奖励，以充分显示企业对质量改进的重视和支持。同时，还可以把质量改进与绩效管理和薪酬制度挂钩，加大质量改进绩效的权重，以提升员工参与质量改进的积极性。
案例
某机械厂专门为一家轧钢厂生产轧钢机的易损件液膜轴承，由于轴承质量问题导致了轧钢厂的停机事故，造成的经济损失超过40万元。为了提高液膜轴承的质量，杜绝该类事故，该机械厂用了10个月的时间，制订和实施了质量改进计划，取得了明显成效。这项质量改进工程分为四个步骤：第一，落实人员，成立了以车间技术组长为首的攻关小组，包括操作工、技术员和统计员；第二，分析原因，运用排列图法在圆度不精、壁厚不匀、内衬脱离、切削热变形等八个原因中，将“圆度达不到要求”作为核心问题；第三，提出方案，通过资料收集、数据统计、现场分析等，先后提出了工艺流程改进方案、工装配套和加工操作要求，如把可能发生的质量问题都安排在精车工序之前，提高工艺装备的刚度以保证工件精度，在加工中减少切削量以避免产生热变形等；第四，具体实施，通过对方案的不断实践、对比和改进，使轴承的圆度由过去的0.1毫米降为0.02～0.04毫米，且质量稳定。
点评
改进轴承质量的案例说明了全程管理原则的具体实施。一是进行过程管理，确定了“圆度达不到要求”的核心问题，明确了改进工艺的关键活动，落实了工装和操作方面的资源。二是进行了基于事实的决策，通过数据和现场分析，确定了改进的方向。三是坚持了持续的改进，用了10个月的时间，不断地分析、实践、改进，终于完成了提高轴承质量的目标，满足了轧钢厂的生产需要。
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三、从内部到相关各方全面协调
全面协调有三个方向：一是关注顾客需求，二是考虑供方利益，三是进行系统管理。
1.关注顾客需求。包括了解需求、满足愿望。
了解需求。要了解顾客的需求，在企业内部沟通顾客的需求，比如，开发部门要了解功能方面的需求，财务部门要了解价格方面的需求，采购部门要了解原料方面的需求，生产部门要了解交货方面的需求，质监部门要了解质量的需求等。
满足愿望。要针对顾客的需求，采取积极的措施，及时测量顾客的满意度，在兼顾其他相关方利益的情况下，尽量满足顾客的各种愿望。
2.考虑供方利益。包括关注利益、建立互惠。
关注利益。要做好长期和短期利益、局部和整体利益的平衡工作。比如，供货商因改善质量而提价时，就需要进行如下分析：如果原材料质量的改善让产品的质量更有保障，更有利于企业的长期发展，就应该满足供方的要求，并通过其他方式来弥补因为原材料提价给企业效益带来的损失。
建立互惠。要与供方建立互惠关系，通过供应链的整合与供方技术、资源、信息的共享，实现与供方畅通、开放的沟通与合作，用向供方提供技术或支持、参与供方的改进等方式，认可和激励供方的改进行为。
3.进行系统管理。包括内外平衡、前后控制。
内外平衡。主要通过建立质量管理体系来实现，要分析过程各方的相互依存关系，用结构化的方法予以协调，对外权衡相关各方的利益，对内沟通各部门的职责。
前后控制。要加强对系统的控制力度。抓好事前管理，资源投放，售后服务，尤其要做好过程中出现的特殊事件的应急工作，比如来自客户的投诉、物料的紧急放行、质量事故的处理等。
