目标管理在绩效考核中常被机械地运用。主管为员工设立目标，一旦目标达成，则员工就会获得奖赏；否则，就会受到处分。一个生产主管如果只看结果，员工在此种情况下工作，势必压力巨大，最后只会导致整个目标体系崩溃。

 

目标管理作为绩效考核的基础，包含了人、财、物与时间等许多内容，好处多多，用途广泛。然而，目标管理并不是万灵丹。一些主管认为，既然目标管理使每个人的工作都已量化，只要各司其职，工作流程自然顺畅，权责问题会迎刃而解。其实这是一种误解。目标管理最大的特点是侧重目标而非方法，其实质仅是通过有难度且明确的目标，激发员工的主观能动性，倘若把目标管理当成一个管理平台，用其处理工作流程中的问题，难免“心有余而力不足”。

 

一些员工把目标管理看作绩效考核的一个手段，如此一来，他们在设定目标时，就将容易完成的工作设为主要目标，甚至为了体现业绩，以短期目标替代长期目标。这不但是一种错误做法，而且也是对目标管理的一种误解，目标管理旨在帮助员工提高效率，从而增强满意度，而非增加负担造成压抑感。组织成员可以通过目标管理实现彼此协调，减少资源浪费。所以，作为生产主管在目标设定上一定要把好关，将工作按照轻重主次合理划分。尽管目标管理强调“自我控制”与“自我突破”，但并非意味着让管理层放弃管理，只不过是用双向沟通代替了独权管理，更有效地保证了组织目标的实现。

 

为数不少的主管认为，目标管理只要将任务量化并提高难度就一切OK了，殊不知此种做法只适用于决策力差、不可控因素匮乏的员工，对于研发人员或存在不可控因素多的工作，就不够灵验了。目标管理要求针对不同员工，给予不同的目标，但一味追求任务量化，实在是曲解了目标管理的全部意义。

 

目标管理的精髓是需要共同的责任感，它依凭团队合作。
 

主管要常问自己，是否就任务选配了最适合的人选，是否成功引导、帮助、鼓励与发展员工去理解与实现组织的目标。