MPS（主生产计划）在MRPⅡ（制造资源计划）的优先性相关计划流程中，位于S&OP（销售运作计划）和MRP（物料需求计划）之间，在一定的期间内，它决定每个品目的生产数量。也就是说，MPS在根据S&OP计算出每个品目在一定时期（时间段）内能够生产多少数量的同时，根据生产所必需的资源，验证该生产数量，并肩负着向生产部门和销售部门提示信息的任务。具体来说，就是负责向生产部门提供计算生产各个品目所必需物料量时的必需信息，以及向销售部门提供出货期相关信息。

如果从信息输入输出的观点来整理的话，向MPS输入的信息有来自于S&OP的各产品群的生产数量、各个品目的需求预测、来自客户的包括细节在内的订单、各个品目的库存量以及制造产能等。以这些信息为基础，向制造部门和销售部门输出可行性生产数量。由于MPS是以相关部门和经营负责人协商一致赋予权威性的S&OP为基础，以确保各个时间段中各个品目的生产数量，因此与生产相关的所有具体计划都要以MPS为基础展开。也就是说，需求预测和销售预测等预测的要素通过S&OP转换为应该执行的计划并获得权威性。然后，生产部门为了确保MPS中计划的备品目数量和交货期而执行生产活动，销售部门为了销售MPS中计划的各品目数量而开展营业活动。由于MPS是通过S&OP建立在制造、销售和经营负责人协商一致的基础之上的，因此如果某一部门没有执行并完成的话，就会立刻出现断货、交货期延长和库存过剩的情况。这棒，制定的高精度计划就会失去意义。

如上文所述，MPS在MRPⅡ当中担负着通过具体数值连接销售部门和生产部门并让其执行计划这一最为重要的功能。

具有如此重要功能的MPS根据上文所述的输入输出信息，以优先性相关计划和产能相关计划之间的关系为基础，依次进行以下步骤。
①以生产计划、需求预测、客户订单为基础，制订拟主生产计划。
②对于难以获得、前置期较长等必须进行重点管理的物料以及等待工时、瓶颈工序等，要验证其是否能够满足主生产计划上（RCCP，粗略产能计划）。
③以根据制造产能进行的探讨为基础，在必要产能与可利用产能之间出现差值的情况下，采取手段消除该差值。
在此必须注意的是，MPS的对象未必是最终产品，而是在从原材料到最终产品的流程当中“管理效率最高”的阶段。至于该阶段位于何处，会因生产形态不同而异，但是一般来说会以品目最少的阶段为对象。在根据本公司的需求预测进行的备货生产中，是以最终产品为对象制作MPS。而在接受订单之后开始设计生产的订货型生产中，是以原材料为对象制作MPS。至于在事先准备好构件，然后根据订单组合构件进行组装的订货组装型生产中，则是以构件为对象制作MPS。

如上文所述，MPS在MRPⅡ中能够调控所有的生产活动，担负着MRPⅡ的核心功能，这是因为MPS中导入了能够使MPS有效发挥其功能的概念。

如同在MRPⅡ一文中阐述过的那样，单独采用MRP进行生产活动的管理有其局限性，而MRPⅡ则是为了超越这一局限而应运而生。MRP的弱点之一，就是当生产计划变更较多时，无法及时修订计划，交货期管理就会变得困难。

为了克服该弱点，在MRPⅡ中导入了若干具有供求调整的功能，其中之一就是编入MPS的ATP（可供销售量）。ATP指的是在计划对象期间内预定的库存和生产计划的总量当中，在尚未确定出货方数量的前提下，销售部门在接受订单时，能够利用ATP快速回复交货期和数量。通过该功能，生产部门和销售部门能够实现联手合作。

另一个就是时界。如前文所述，在计划变更较多的情况下，MRP的交货期管理就会较为困难，而在现实中会由于客户出现订单取消或是追加的情况。如果对待所有这些情况都毫无原则地进行应对的话，MPS就会与协商一致、现实可行的计划相去甚远，失去其权威性。而在此导入的，就是设置计划变更可能性区间的“时界”这一概念。

例如，在最终组装产品的阶段，计划的变更已经是不可能的了。而如果是在零部件的加工和制作的过程阶段，通过转换用途或是订购新的物料，也许还能够应对  计划变更的要求。另外，在零部件加工和制作之前的阶段，接受计划变更的要求也没有问题。这样，根据计划变更的可能性划分计划对象期间的时间界限称为时界。时界是使MPS尽可能具有灵活性的重要概念。