一、为了维持开工率，将订货生产和备货生产相结合让制造生产线的开工率维持一定的水准是生产计划的重要作用之一。然而，订货生产色彩较强（个别订货生产、ATO生产等）和产品品种较多的企业控制开工率极为困难。像丰田那样不但控制本公司的制造生产线，还要控制转包零部件公司的开工率，仅靠一般的努力足绝对达不到的。

原本理论上营业部门最好是能够细致核对工厂的开工率状况，并担负起调整开工率的责任，但是现实中能够做到这种程度的营业部门少之又少。

在此，经常采用的开工率对策就是对产品的出货数量进行ABC分析（根据重要程度对库存进行分层的手法。分层的依据有使用量、使用频率、库存金额等），即为了维持相对来说出货量较大的A级产品的开工率，而进行备货生产的策略。对A级产品进行备货生产，与所有产品进行订货生产的情况相比，整体库存会增加。

但是，应该将A级产品看作是能够销售出去的库存，不要去管库存负担，而将A级产品用于开工率调整。

为了在同一制造生产线生产备货生产型的A级产品和订货生产型的B、C级产品，制造生产线必须能够实现地应对产品品种的转换。为此，制造生产线需要加以改造以能够进行混流（单件）生产和单元式生产等灵活的制造。

另外，一般来说生产筹备是在B、C级产品接受订货之后，以对其进行弥补的形式决定A级产品的生产数量，但是如果B、C级产品接受订货的时期进行了推迟，就无法进行A级产品的生产筹备。

因此一要向营业部门公示今后的生产能力（ ATP可签约量），通过尽早获得B、C级产品的预约筹备从而进行生产筹备调整。


二、组合若干种生产计划手法
近几年来，打算重新构筑生产管理系统和供应链管理系统的口本企业在逐渐增加。然而，实际操作中却常常无法轻易开展。

尤其是生搬硬套ERP（企业资源计划）的生产管理功能，试图再构筑生产管理系统的企业，大多进展不顺。这是因为ERP生产管理的基础MRPⅡ中尚留有各式各样的前提条件和课题，但是这些企业却在没有理解的情况下勉强导入。就算是试图仅仅利用ERP提供的功能来构筑生产计划系统，也未必能够立刻制订出有效的生产计划。

另一方面，还有企业试图通过日本工厂擅长的以JIT（准时化）和TQC（全面质量管理）为代表的生产现场改善型生产改善手法为中心控制生产，但却遇到了难题。在这些企业中，尽管生产现场不断改善，但是要么营业部门或代理库存堆积如山，要么零部件的筹备进展不顺利，总之生产效率没有如预想般得到提高。

为了打破这种状况，不应拘泥于一个生产计划系统，而应采取将擅长领域的若干不同生产计划手法组合起来的结构构造方式。作为例子，上图中显示了对重新认识日本制造行业生产计划系统的基本思路。这种构造在接近经营的部分通过TOC和MRPⅡ制订计划，而在生产现场层次的控制则重视以JIT为代表的生产现场主导型的管理手法。

在目前市场成长迟缓的情况下，企业仅靠生产现场的改善难以维持高效率的生产活动。如果营业部门和制造部门不团结起来共同维持生产计划精准度的话，工厂的经营就会立刻难以为继。MRPⅡ中具备了以S&OP为代表的供需管理机能，它能够处理工厂单独难以解决的生产计划问题。另一方面，它也存在着难以如实进行变动调整的缺点。

在此，为了重建暴露在低增长和全球化竞争中的日本制造业，笔者认为，融入采用生产现场改善型生产和MRPⅡ制订的生产计划十分重要。