生产管理的目标QCD
一、生产的真正本质
1、通俗的理解
制造物品即可称之为“生产”，当然是要制造出具有某种用途用的物品。而制造物品时，就存在以下三个基本问题：
①完成的时机，即交货日期。
②制造的内容，即品质。
③制造所需的费用，即成本。
2、生产的真正本质
生产的真正本质是运用材料(Material)、机械设备(Machine)、人(Man)，结合作业方法(Method)，即所谓的4M，达成品质(Quality)、成本(Cost)、交期(Delivery)，即Q、C、D）要求的作业活动。
二、何谓生产管理
1、广义的生产管理
①工程管理。
工程管理是生产管理的中心，保证顾客所要的产品在既定的时间内以一定的费用生产，合理运川材料、人员及机械设备、生产方法的管理方法，足为生产计划与生产控制所做的一连串事务。
②品质管理。
企业内如何以最经济的方法制造出满足顾客要求的产品管理体系。如：ISO9000、TQC等。
③成本管理。
成本管理目标是：
a.降低生产费用，提高生产效率；
b.维持同标成本，确保预定的利益。
④作业管理。
这是关于作业方法的管理，是生产管理中最基本的管理方法。此管理如没有达到一定的程度，其他的各项管理均难以获得好的效果。
作业管理即为改善作业，使之标准化，训练、指导作业者，使生产品质、效率、成本维持良好的状态
⑤设备管理（含设施、工具管理）、工厂布置。
这是对生产主体（人、机）的管理
⑥物料管理、采购管理、外协管理、运输管理。
这是刘生产对象（材料、零件、产品）的管理
⑦安全。
就是对工厂安全（环境安全、作业安全、职业健康安全等）的管理。
⑧综合管理。
就是刘企业全面性的管理。
2、狭义的生产管理
狭义的生产管理其范围就是广义生产管理的中心——工程管理，包括：
①生产计划。
②生产控制。
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三、目标之一：质量(Quality)
生产管理面临许多小同角度的质量问题。虽然质量问题的分析需要些复杂的手法，如新旧QC七种工具、工程能力分析等等，但是生产管理的许多问题，仅涉及一些简单的事务而已，例如：生产技艺以及处理每天所发生的问题和变异，如因为不适当的工作标准及由于作业者疏忽造成的错误等。
为了减少变异，管理部门必须建立标准，促使员工遵守纪律、标准以及确保不良品不会流到下一工序大部分的质量问题可以用现场、现物、现实的原则，以低成本、常识性的方法束解决。管理阶层必须在员工中导入团队合作的方式，因为员工的参与，是解决问题的关健。
那么，如何确保优良品质呢，以下足避免失误的五个原则：
判断生产现场的品质控制水平，一般分四个等级，四级品质保证的判断基准如下：
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四、目标之二：成本(Cost)
成本管理是指管理开发、生产及销售良好质量的产品和服务的过程时，又能致力于降低成本或维持在目标成本的水准上：生产成本的降低，是由管理阶层所实施的各式各样的活动所衍生的成果。不幸的是许多管理人员仅想借用抄捷径方法来削减成本，典型的行动包含：解雇员工、组织重整以及向供应商压价。像这样的成本削减，必定会损害到质量的过程，以致造成质量的恶化。但是，现在顾客需求是持续地增加的：顾客要求更低的价格、更好的质量、及时的交货如果简单地以成本削减方式来降低价格，以回应顾客的需求，就会发现质量和准时交货也保证不了。为了降低生产成本，必须同时实施下列七项活动：
1、改进质量
改进质量，事实上会带动成本降低：这里是指管理人员及员工的工作过程的质量。过程的质量，包含了开发、制造及销售产品或服务的工作质量存生产现场，这一名词特指产品或服务的制造及送达的方法。它主要是指在现场的资源管理，更具体地说，是指管理人员（工人的活动）、机器、材料、方法及测量，总称为5M。
改进了工作过程的质量，其结果会使错误更少，不合格更少以及维修少，缩短交货期时间以及减少资源耗用，因而降低了营运总成本。
2、提高生产力以降低成本
当以较少的（资源）“投入”，生产出相同的（产品）“产出”，或以相同的“投入”，生产出较多的“产出”时，生产力就改进了。在此所称的“投入”是指如人力资源、设施和材料这些项日。“产
出”足指如产品、服务、收益及附加价值这些项目。降低生产线上的人数，越少越好。这不仪降低成本，更重要的足也减少了质量的问题，因为更少的人手，表示更少的人为错误的机会，管理阶层应当考虑借着改善活动，以抽出人力作为其他附加价值活动的人力资源的来源。当生产力提高的时候，成本就跟着下降了。
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3、降低库存
库存占用空间，延长了生产交期，产生了搬运和储存的需求，而且吞食了流动资金。产品或半成品，放在厂房的地面或是仓库里，不会产生任何附加价值，相反增加了质量隐患，当市场改变或竞争对手导入新产品时，甚至会在一夜之间变成废品。
4、缩短生产线
在生产时，越长的生产线需要越多的作业员、越多的半成品以及越长的生产交货期。生产线上的人越多，发生错误的机会就越大。管理者应去设计更短的装配线，雇用少之又少的人员。经常不断地挑战白己，把工作做得比上次更好。
5、减少机器停机时间
机器停机会中断生产活动。因为机器不可靠，经常出故障，所以就以大批量生产来缓冲停机损失，导致过多的半成品、过多的库存及过多的修理工作，质量也受损害。所有的这些都增加了营运成本。其他方面也会造成类似的结果。电脑或通信系统的死机，会造成不当的延误，大幅增加了机器的作业成本。一位新员工，没有进行适当的圳练，就分派到工作站去操作机器，其所造成作业上延误的后果，就相当于机器死机的损失成本。
6、减少空间
一般的制造业公司，使用了其所应需的4倍的空间、2倍的人力、10倍的交货期时间。现场改善一般通过消除输送带生产线或缩短生产线，把分离的工作站并入主体生产线来降低库存，减少搬运。所有的这些改善，减少了空间的需求。从现场改善所释放出来的空问，可作为增加新生产线或为未来扩允之用。
7、现场对总成本降低的作用
如果现场无法使其流程做得很短、有弹性、有效率，无法避免不合格品以及停机，那就没有指望降低物料和零件的库存，也没有指望变得有足够的弹性以符合今天的顾客对高质量、低成本和及时交货的严格需求。现场改善可以作为这三项范围的改进起始点。
改善应当从现场开始。换句话说，借着实施现场改善以及显现确定在现场的问题，可以确认出其他支援部门的缺点所在，诸如：研究和开发、设计、质量控制、工业工程、采购、业务及营销。现场改善有助于暴露出在源流管理阶层上的缺陷。现场是一面镜子，可以反映出公司管理制度的质量；也是一个窗几，使我们可以看到管理的真正实力。
五、目标之三：交期(Delivery)
交货期是指及叫送达所需求数量的产品或服务，管理阶层的主要工作之一，是要将所需数量的产品或服务，及时送达以符合顾客的需求。对管理部门的挑战，是实行对交货期承诺的同时，也能达成质量及成本的目标。为符合“质量第一”的信念，质量是成本及交货期的基础。
交货期是从公司支付购进材料及耗材开始，到公司收到售出货物的货款的时问为止。因此，交货期时问代表了金钱的周转。较短的交货期，意味着较高的资源周转率，更弹性地满足顾客的需求。交货期衡量出管理的真正水平，管理部门应将缩短交货期当作至高无上、最重要的课题。
缩短交货期，包含了改进、加速顾客订单的反馈，以及与供应商更好地沟通配合，降低原材料和耗材的库存。流水线化及提高现场作业的弹性也能缩短生产交货期时间。
1、通俗的理解
制造物品即可称之为“生产”，当然是要制造出具有某种用途用的物品。而制造物品时，就存在以下三个基本问题：
①完成的时机，即交货日期。
②制造的内容，即品质。
③制造所需的费用，即成本。
2、生产的真正本质
生产的真正本质是运用材料(Material)、机械设备(Machine)、人(Man)，结合作业方法(Method)，即所谓的4M，达成品质(Quality)、成本(Cost)、交期(Delivery)，即Q、C、D）要求的作业活动。
二、何谓生产管理
1、广义的生产管理
①工程管理。
工程管理是生产管理的中心，保证顾客所要的产品在既定的时间内以一定的费用生产，合理运川材料、人员及机械设备、生产方法的管理方法，足为生产计划与生产控制所做的一连串事务。
②品质管理。
企业内如何以最经济的方法制造出满足顾客要求的产品管理体系。如：ISO9000、TQC等。
③成本管理。
成本管理目标是：
a.降低生产费用，提高生产效率；
b.维持同标成本，确保预定的利益。
④作业管理。
这是关于作业方法的管理，是生产管理中最基本的管理方法。此管理如没有达到一定的程度，其他的各项管理均难以获得好的效果。
作业管理即为改善作业，使之标准化，训练、指导作业者，使生产品质、效率、成本维持良好的状态
⑤设备管理（含设施、工具管理）、工厂布置。
这是对生产主体（人、机）的管理
⑥物料管理、采购管理、外协管理、运输管理。
这是刘生产对象（材料、零件、产品）的管理
⑦安全。
就是对工厂安全（环境安全、作业安全、职业健康安全等）的管理。
⑧综合管理。
就是刘企业全面性的管理。
2、狭义的生产管理
狭义的生产管理其范围就是广义生产管理的中心——工程管理，包括：
①生产计划。
②生产控制。
#p#副标题#e#
三、目标之一：质量(Quality)
生产管理面临许多小同角度的质量问题。虽然质量问题的分析需要些复杂的手法，如新旧QC七种工具、工程能力分析等等，但是生产管理的许多问题，仅涉及一些简单的事务而已，例如：生产技艺以及处理每天所发生的问题和变异，如因为不适当的工作标准及由于作业者疏忽造成的错误等。
为了减少变异，管理部门必须建立标准，促使员工遵守纪律、标准以及确保不良品不会流到下一工序大部分的质量问题可以用现场、现物、现实的原则，以低成本、常识性的方法束解决。管理阶层必须在员工中导入团队合作的方式，因为员工的参与，是解决问题的关健。
那么，如何确保优良品质呢，以下足避免失误的五个原则：
判断生产现场的品质控制水平，一般分四个等级，四级品质保证的判断基准如下：
#p#副标题#e#
四、目标之二：成本(Cost)
成本管理是指管理开发、生产及销售良好质量的产品和服务的过程时，又能致力于降低成本或维持在目标成本的水准上：生产成本的降低，是由管理阶层所实施的各式各样的活动所衍生的成果。不幸的是许多管理人员仅想借用抄捷径方法来削减成本，典型的行动包含：解雇员工、组织重整以及向供应商压价。像这样的成本削减，必定会损害到质量的过程，以致造成质量的恶化。但是，现在顾客需求是持续地增加的：顾客要求更低的价格、更好的质量、及时的交货如果简单地以成本削减方式来降低价格，以回应顾客的需求，就会发现质量和准时交货也保证不了。为了降低生产成本，必须同时实施下列七项活动：
1、改进质量
改进质量，事实上会带动成本降低：这里是指管理人员及员工的工作过程的质量。过程的质量，包含了开发、制造及销售产品或服务的工作质量存生产现场，这一名词特指产品或服务的制造及送达的方法。它主要是指在现场的资源管理，更具体地说，是指管理人员（工人的活动）、机器、材料、方法及测量，总称为5M。
改进了工作过程的质量，其结果会使错误更少，不合格更少以及维修少，缩短交货期时间以及减少资源耗用，因而降低了营运总成本。
2、提高生产力以降低成本
当以较少的（资源）“投入”，生产出相同的（产品）“产出”，或以相同的“投入”，生产出较多的“产出”时，生产力就改进了。在此所称的“投入”是指如人力资源、设施和材料这些项日。“产
出”足指如产品、服务、收益及附加价值这些项目。降低生产线上的人数，越少越好。这不仪降低成本，更重要的足也减少了质量的问题，因为更少的人手，表示更少的人为错误的机会，管理阶层应当考虑借着改善活动，以抽出人力作为其他附加价值活动的人力资源的来源。当生产力提高的时候，成本就跟着下降了。
#p#副标题#e#
3、降低库存
库存占用空间，延长了生产交期，产生了搬运和储存的需求，而且吞食了流动资金。产品或半成品，放在厂房的地面或是仓库里，不会产生任何附加价值，相反增加了质量隐患，当市场改变或竞争对手导入新产品时，甚至会在一夜之间变成废品。
4、缩短生产线
在生产时，越长的生产线需要越多的作业员、越多的半成品以及越长的生产交货期。生产线上的人越多，发生错误的机会就越大。管理者应去设计更短的装配线，雇用少之又少的人员。经常不断地挑战白己，把工作做得比上次更好。
5、减少机器停机时间
机器停机会中断生产活动。因为机器不可靠，经常出故障，所以就以大批量生产来缓冲停机损失，导致过多的半成品、过多的库存及过多的修理工作，质量也受损害。所有的这些都增加了营运成本。其他方面也会造成类似的结果。电脑或通信系统的死机，会造成不当的延误，大幅增加了机器的作业成本。一位新员工，没有进行适当的圳练，就分派到工作站去操作机器，其所造成作业上延误的后果，就相当于机器死机的损失成本。
6、减少空间
一般的制造业公司，使用了其所应需的4倍的空间、2倍的人力、10倍的交货期时间。现场改善一般通过消除输送带生产线或缩短生产线，把分离的工作站并入主体生产线来降低库存，减少搬运。所有的这些改善，减少了空间的需求。从现场改善所释放出来的空问，可作为增加新生产线或为未来扩允之用。
7、现场对总成本降低的作用
如果现场无法使其流程做得很短、有弹性、有效率，无法避免不合格品以及停机，那就没有指望降低物料和零件的库存，也没有指望变得有足够的弹性以符合今天的顾客对高质量、低成本和及时交货的严格需求。现场改善可以作为这三项范围的改进起始点。
改善应当从现场开始。换句话说，借着实施现场改善以及显现确定在现场的问题，可以确认出其他支援部门的缺点所在，诸如：研究和开发、设计、质量控制、工业工程、采购、业务及营销。现场改善有助于暴露出在源流管理阶层上的缺陷。现场是一面镜子，可以反映出公司管理制度的质量；也是一个窗几，使我们可以看到管理的真正实力。
五、目标之三：交期(Delivery)
交货期是指及叫送达所需求数量的产品或服务，管理阶层的主要工作之一，是要将所需数量的产品或服务，及时送达以符合顾客的需求。对管理部门的挑战，是实行对交货期承诺的同时，也能达成质量及成本的目标。为符合“质量第一”的信念，质量是成本及交货期的基础。
交货期是从公司支付购进材料及耗材开始，到公司收到售出货物的货款的时问为止。因此，交货期时问代表了金钱的周转。较短的交货期，意味着较高的资源周转率，更弹性地满足顾客的需求。交货期衡量出管理的真正水平，管理部门应将缩短交货期当作至高无上、最重要的课题。
缩短交货期，包含了改进、加速顾客订单的反馈，以及与供应商更好地沟通配合，降低原材料和耗材的库存。流水线化及提高现场作业的弹性也能缩短生产交货期时间。
