生产总监所需的运作能力
运作能力是保障元素，决定了对生产总监的职业评价。作为生产总监，最需要具备的运作能力有三项：第一是执行力，第二是控制力，第三是凝聚力。之所以需要这三种能力，是因为与生产总监的岗位要求有关。缺乏全面的执行能力、有效的控制能力和充分的凝聚能力，要想做好生产总监只能是空想。那么，执行力、控制力、凝聚力的作用何在？有什么具体要求？主要的障碍在哪里？相应的对策又有哪些？请看下表。
一、不打折扣的执行力
生产总监的执行力，是企业完成生产任务的基础。生产总监没有执行力，不能有效地执行计划，企业的生产就不可能实现预定的目标。
执行力的要求是不打折扣。为什么？我们可以通过计算来说明。总经理→生产总监→生产部经理→车间主任→轮班工长→操作工人，这是一般企业的生产管理层次，总经理的指示需要经过五个层次的传递才能到达生产现场。假如每个层次都打了1%折扣，5个99%相乘，结果为95%；假如每个层次都打了5%的折扣，结果为77%；假如每个层次都打了10%的折扣，结果就只剩下59%了（折扣为10%的情况如下图所示）。真是不算不知道，一算吓一跳。
由此可见，执行必须不打折扣。有人曾经向柳传志讨教联想集团晋级“财富500强”的成功秘籍，柳传志的回答就是四个字：说到做到。其实，说到做到也就是不打折扣。
打折扣是执行能力的最大障碍，打折扣的主要原因是表率不足、沟通不够、循章不力和处置不当。生产总监如果表率不足，上梁不正下梁歪，工作不但会在自己这里打折扣，更会在下属那里打折扣；生产总监如果沟通不够、循章不力、处置不当，工作也就必然会在下属那里打折扣。
生产总监要想提高执行力，就要加强自律、注重沟通、有章必循、奖惩分明。
1.加强自律。始终明白自己的首要职责是辅佐，要全面执行企业的目标，从自身做起，率先垂范，贯彻公司意图不走样。
2.注重沟通。要为部下指明工作的方向，要让部下知道要做什么、应该怎么做。
3.有章必循。要在建立健全生产管理制度的同时，让员工明白制度不是摆设，必须做到有章可循，有章必循。
4.奖惩分明。要做到有功必赏、违规必究。对在执行方面有成效的单位和个人要及时表彰和奖励；对各种执行不力的现象和违反规章的行为要严肃处理，不手软、不姑息。
生产总监如果能做到发挥自律表率、明确工作导向、认真贯彻规章、严格考核兑现，在执行企业决策的过程中就可以无坚不摧。
案例
一位中国留学生到日本后，在餐馆找了一份洗盘子的工作，利用课余时间勤工俭学。餐馆老板告诉他，要把用过的脏盘子先用洗洁精洗干净，然后再用清水冲洗7遍，才算合格。
这位留学生刚开始的时候严格按照标准操作，但由于洗盘子是按件计酬，按这种洗法，忙活了一天也赚不了多少钱。为了多赚钱，他开始投机取巧，尝试少清洗两遍，少洗两遍的效果看上去与原先并没有什么不同。于是他就把清洗数量减少到了5遍，结果很“不错”，洗盘数量大大上升，报酬随之增加，他暗自得意。
好景不长，在一次抽查中，餐馆老板通过专用的试纸，检测出已清洗的盘子清洁度没有达到标准，就问这位留学生是什么原因。留学生告诉老板，他把清洗7遍改成了清洗5遍，并觉得清洗5遍与清洗7遍的效果差别不大。餐馆老板没有多说什么，只是告诉留学生：“清洗7遍是标准，这是工作的流程。你没有按照标准和流程来做事，那么只好请你离开。”
点评
从这一案例中，我们可以看出这位餐馆老板具有很强的执行力。首先，自律意识强，对于抽查洗盘子这样职责所在却极为琐碎的工作，他也一丝不苟地执行；其次，指导方向明，他提前明确地告诉员工做什么、该怎么做；再次，工作要求严，要求员工必须按标准流程执行；最后，处理跟进快，一旦发现员工违反规定立刻作出处罚。
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二、不留死角的控制力
生产总监的控制力，是企业完成生产的前提。没有控制力，各自为政，生产就没有方向，就无法实现预定的进程。
控制力的要求是不留死角。为什么？我们可以通过一则新闻报道来说明。新华网有一篇题为《铲车为何成无牙老虎？施工机械事故频，管理死角多》的报道，记者针对柳州2006年上半年连续发生的几起铲车翻车造成人员伤亡的事故，走访了事故现场，并与铲车司机、交警和相关管理部门进行了沟通，发现问题出在几个方面：一是施工现场的管理不善，缺少施工现场预估；二是设备管理不善，施工设备没有年检规定，铲车多缺乏保养维修；三是人员管理不善，许多铲车司机都是无证上岗操作；四是监督管理不善，管理部门对施工设备的管理职责不明、处罚不严。正是由于这些管理死角的存在，才造成了铲车事故的频发。所以，控制必须不留死角。
死角就是没有控制到的地方。要有效控制全局，就必须不留死角。留死角是控制力的最大障碍，造成留死角的主要原因在于责任不清、规范不严、协调不力、信息不畅。职责不清就会相互扯皮，规范不严就会造成投机，协调不力就会引发内讧，信息不畅就会延误时机。
生产总监要想提高控制力，就要做到明晰职责、严格规范、协调得法、信息畅通。
1.明晰职责。要在权衡的基础上明确各分管部门的职责，力争做到不交叉、没空白，以减少扯皮、杜绝推诿。同时，要把相应的职责落实到具体岗位，让每个人都清楚自己的职责所在。
2.严格规范。要通过制定生产制度、提出工作标准和明确管理流程，推进生产、工作和管理的规范化进程。同时，要培养员工按照相关的制度、标准和流程行事的意识，并将这种意识转化为自觉的行动。
3.协调得法。要有效处理生产中出现的各种矛盾和冲突，防范和化解各种矛盾、冲突的消极影响，利用各种矛盾和冲突的积极作用，把消极的因素转化为积极的力量，以确保生产的正常秩序。
4.信息通畅。要建立生产的信息反馈渠道，确定信息追踪内容、规定信息报告时限，保持生产信息畅通，保证问题出现时可以在第一时间掌握信息并及时应对。
生产总监如果可以做到职责落实到人、规范无处不在、冲突化解有术、信息疏通有方，在控制生产的过程中就可以得心应手。
案例
西汉名将李广，与匈奴征战一生，官至二千石达四十余年，却到死也没得以封侯，让后人发出了“李广难封”的感叹。李广难封，事出有因，在一定程度上要归咎于他的治军不严，也就是控制力不足。李广带兵的原则是爱兵如子，宽缓不苛，深得官兵爱戴，以致他死后“一军皆哭”。但正是由于他的疏于管理和放任自流，军队的战斗力大打折扣。他率领精兵先后与匈奴作战五次，结果不是无功而返，就是损兵折将，他自己甚至还当过匈奴的俘虏。李广不但没有在汉武帝开拓疆域、抗击匈奴的战斗中旗开得胜，反而屡传败绩。所以，李广难封也就不足为怪了。
点评
李广难封的结局说明，作为一个将领，如果没有足够的控制力，不但会影响到自己的功绩，甚至还会影响到自己的前程。因此，生产总监要想有较好的业绩和理想的前程，就必须不断提升自己的控制力。否则，李广就是前车之鉴。
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三、不容内耗的凝聚力
凝聚力是企业完成生产任务的保障。没有凝聚力，企业一盘散沙，生产任务就很难顺利完成。
为什么说凝聚力的要求是不容内耗呢？
国美的权力之争就是最好的说明。2006年7月，国美收购了陈晓的永乐，黄光裕和陈晓走到了一起，并由陈晓任国美总裁一职。黄光裕对此非常满意，曾公开说再也找不到比陈晓更合适的总裁人选。后来黄光裕因涉嫌经济犯罪接受羁押调查，陈晓被推至前台。为了减轻罪责，黄光裕多次给国美管理层发出指令，要求采取相应的措施，但方案始终未被采纳。2009年6月，陈晓成功引入贝恩资本，救了国美却伤了黄光裕，引发了黄、陈二人的决裂。2009年7月，105位国美高管（包括陈晓在内）总计获得3.83亿元的股票期权。黄光裕非常不满，要求董事会取消激励机制，但这项提议也没有被采纳。2010年5月，在国美股东大会上，黄光裕提出了“否决委任贝恩为投资董事总经理”等人事议案，遭到董事会否决，内部矛盾完全公开化。
且不说国美权力之争的结果和走势，也不论黄光裕和陈晓的谁是谁非，但有一点是不能否认的，就是这种内耗让国美损失严重，国美电器2010年前三季度财务报表显示，公司实现净利润仅14.4亿元，只有竞争对手苏宁净利润的一半。内耗对企业的危害由此可见一斑。内耗，俗称“窝里斗”，是造成企业管理紊乱的一大症结，是阻碍企业良性发展的重要因素。只有清除内耗，企业才能运营有道，才能向前发展。
容许内耗是凝聚力的最大障碍，企业内耗的主要原因是人心不齐、公信不足、干劲不大、动力不强。企业内耗会导致企业缺乏向心力、管理缺乏公信力、员工缺乏贡献力、环境缺乏吸引力。
因此，生产总监要想提高凝聚力，就必须创造向心力、提高公信力、激发贡献力、增强吸引力。
1.创造向心力。要在企业文化的框架内，大力宣传企业的理念，引导员工为了共同的目标和利益，齐心协力，确保生产任务的完成。
2.提高公信力。要在制度的合理性、执行的公正性方面多下工夫，使管理的内容和方法更具人性化，减少员工对管理的疑惑，从而提高员工服从管理的自愿性和自觉性。
3.激发贡献力。要从尊重员工个性、提供发展空间、开发利用潜能几个方面入手，努力增加员工的工作热情和提高员工的工作积极性，通过采用成就激励等方法，增加员工的归属感和责任心，从而为企业的生产发挥聪明才智，贡献更多的力量。
4.增强吸引力。要在生产管理中建立激励机制、积极改善工作条件、合理提高福利待遇、不断优化生产环境，使员工工作的环境更有保障，从而使其产生更大的工作动力。
生产总监如果能做到推动共同目标、维护管理尊严、激励员工士气、增加企业吸引力，那么他就能够在凝聚生产能量的过程中呼风唤雨。
一、不打折扣的执行力
生产总监的执行力，是企业完成生产任务的基础。生产总监没有执行力，不能有效地执行计划，企业的生产就不可能实现预定的目标。
执行力的要求是不打折扣。为什么？我们可以通过计算来说明。总经理→生产总监→生产部经理→车间主任→轮班工长→操作工人，这是一般企业的生产管理层次，总经理的指示需要经过五个层次的传递才能到达生产现场。假如每个层次都打了1%折扣，5个99%相乘，结果为95%；假如每个层次都打了5%的折扣，结果为77%；假如每个层次都打了10%的折扣，结果就只剩下59%了（折扣为10%的情况如下图所示）。真是不算不知道，一算吓一跳。
由此可见，执行必须不打折扣。有人曾经向柳传志讨教联想集团晋级“财富500强”的成功秘籍，柳传志的回答就是四个字：说到做到。其实，说到做到也就是不打折扣。
打折扣是执行能力的最大障碍，打折扣的主要原因是表率不足、沟通不够、循章不力和处置不当。生产总监如果表率不足，上梁不正下梁歪，工作不但会在自己这里打折扣，更会在下属那里打折扣；生产总监如果沟通不够、循章不力、处置不当，工作也就必然会在下属那里打折扣。
生产总监要想提高执行力，就要加强自律、注重沟通、有章必循、奖惩分明。
1.加强自律。始终明白自己的首要职责是辅佐，要全面执行企业的目标，从自身做起，率先垂范，贯彻公司意图不走样。
2.注重沟通。要为部下指明工作的方向，要让部下知道要做什么、应该怎么做。
3.有章必循。要在建立健全生产管理制度的同时，让员工明白制度不是摆设，必须做到有章可循，有章必循。
4.奖惩分明。要做到有功必赏、违规必究。对在执行方面有成效的单位和个人要及时表彰和奖励；对各种执行不力的现象和违反规章的行为要严肃处理，不手软、不姑息。
生产总监如果能做到发挥自律表率、明确工作导向、认真贯彻规章、严格考核兑现，在执行企业决策的过程中就可以无坚不摧。
案例
一位中国留学生到日本后，在餐馆找了一份洗盘子的工作，利用课余时间勤工俭学。餐馆老板告诉他，要把用过的脏盘子先用洗洁精洗干净，然后再用清水冲洗7遍，才算合格。
这位留学生刚开始的时候严格按照标准操作，但由于洗盘子是按件计酬，按这种洗法，忙活了一天也赚不了多少钱。为了多赚钱，他开始投机取巧，尝试少清洗两遍，少洗两遍的效果看上去与原先并没有什么不同。于是他就把清洗数量减少到了5遍，结果很“不错”，洗盘数量大大上升，报酬随之增加，他暗自得意。
好景不长，在一次抽查中，餐馆老板通过专用的试纸，检测出已清洗的盘子清洁度没有达到标准，就问这位留学生是什么原因。留学生告诉老板，他把清洗7遍改成了清洗5遍，并觉得清洗5遍与清洗7遍的效果差别不大。餐馆老板没有多说什么，只是告诉留学生：“清洗7遍是标准，这是工作的流程。你没有按照标准和流程来做事，那么只好请你离开。”
点评
从这一案例中，我们可以看出这位餐馆老板具有很强的执行力。首先，自律意识强，对于抽查洗盘子这样职责所在却极为琐碎的工作，他也一丝不苟地执行；其次，指导方向明，他提前明确地告诉员工做什么、该怎么做；再次，工作要求严，要求员工必须按标准流程执行；最后，处理跟进快，一旦发现员工违反规定立刻作出处罚。
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二、不留死角的控制力
生产总监的控制力，是企业完成生产的前提。没有控制力，各自为政，生产就没有方向，就无法实现预定的进程。
控制力的要求是不留死角。为什么？我们可以通过一则新闻报道来说明。新华网有一篇题为《铲车为何成无牙老虎？施工机械事故频，管理死角多》的报道，记者针对柳州2006年上半年连续发生的几起铲车翻车造成人员伤亡的事故，走访了事故现场，并与铲车司机、交警和相关管理部门进行了沟通，发现问题出在几个方面：一是施工现场的管理不善，缺少施工现场预估；二是设备管理不善，施工设备没有年检规定，铲车多缺乏保养维修；三是人员管理不善，许多铲车司机都是无证上岗操作；四是监督管理不善，管理部门对施工设备的管理职责不明、处罚不严。正是由于这些管理死角的存在，才造成了铲车事故的频发。所以，控制必须不留死角。
死角就是没有控制到的地方。要有效控制全局，就必须不留死角。留死角是控制力的最大障碍，造成留死角的主要原因在于责任不清、规范不严、协调不力、信息不畅。职责不清就会相互扯皮，规范不严就会造成投机，协调不力就会引发内讧，信息不畅就会延误时机。
生产总监要想提高控制力，就要做到明晰职责、严格规范、协调得法、信息畅通。
1.明晰职责。要在权衡的基础上明确各分管部门的职责，力争做到不交叉、没空白，以减少扯皮、杜绝推诿。同时，要把相应的职责落实到具体岗位，让每个人都清楚自己的职责所在。
2.严格规范。要通过制定生产制度、提出工作标准和明确管理流程，推进生产、工作和管理的规范化进程。同时，要培养员工按照相关的制度、标准和流程行事的意识，并将这种意识转化为自觉的行动。
3.协调得法。要有效处理生产中出现的各种矛盾和冲突，防范和化解各种矛盾、冲突的消极影响，利用各种矛盾和冲突的积极作用，把消极的因素转化为积极的力量，以确保生产的正常秩序。
4.信息通畅。要建立生产的信息反馈渠道，确定信息追踪内容、规定信息报告时限，保持生产信息畅通，保证问题出现时可以在第一时间掌握信息并及时应对。
生产总监如果可以做到职责落实到人、规范无处不在、冲突化解有术、信息疏通有方，在控制生产的过程中就可以得心应手。
案例
西汉名将李广，与匈奴征战一生，官至二千石达四十余年，却到死也没得以封侯，让后人发出了“李广难封”的感叹。李广难封，事出有因，在一定程度上要归咎于他的治军不严，也就是控制力不足。李广带兵的原则是爱兵如子，宽缓不苛，深得官兵爱戴，以致他死后“一军皆哭”。但正是由于他的疏于管理和放任自流，军队的战斗力大打折扣。他率领精兵先后与匈奴作战五次，结果不是无功而返，就是损兵折将，他自己甚至还当过匈奴的俘虏。李广不但没有在汉武帝开拓疆域、抗击匈奴的战斗中旗开得胜，反而屡传败绩。所以，李广难封也就不足为怪了。
点评
李广难封的结局说明，作为一个将领，如果没有足够的控制力，不但会影响到自己的功绩，甚至还会影响到自己的前程。因此，生产总监要想有较好的业绩和理想的前程，就必须不断提升自己的控制力。否则，李广就是前车之鉴。
#p#副标题#e#
三、不容内耗的凝聚力
凝聚力是企业完成生产任务的保障。没有凝聚力，企业一盘散沙，生产任务就很难顺利完成。
为什么说凝聚力的要求是不容内耗呢？
国美的权力之争就是最好的说明。2006年7月，国美收购了陈晓的永乐，黄光裕和陈晓走到了一起，并由陈晓任国美总裁一职。黄光裕对此非常满意，曾公开说再也找不到比陈晓更合适的总裁人选。后来黄光裕因涉嫌经济犯罪接受羁押调查，陈晓被推至前台。为了减轻罪责，黄光裕多次给国美管理层发出指令，要求采取相应的措施，但方案始终未被采纳。2009年6月，陈晓成功引入贝恩资本，救了国美却伤了黄光裕，引发了黄、陈二人的决裂。2009年7月，105位国美高管（包括陈晓在内）总计获得3.83亿元的股票期权。黄光裕非常不满，要求董事会取消激励机制，但这项提议也没有被采纳。2010年5月，在国美股东大会上，黄光裕提出了“否决委任贝恩为投资董事总经理”等人事议案，遭到董事会否决，内部矛盾完全公开化。
且不说国美权力之争的结果和走势，也不论黄光裕和陈晓的谁是谁非，但有一点是不能否认的，就是这种内耗让国美损失严重，国美电器2010年前三季度财务报表显示，公司实现净利润仅14.4亿元，只有竞争对手苏宁净利润的一半。内耗对企业的危害由此可见一斑。内耗，俗称“窝里斗”，是造成企业管理紊乱的一大症结，是阻碍企业良性发展的重要因素。只有清除内耗，企业才能运营有道，才能向前发展。
容许内耗是凝聚力的最大障碍，企业内耗的主要原因是人心不齐、公信不足、干劲不大、动力不强。企业内耗会导致企业缺乏向心力、管理缺乏公信力、员工缺乏贡献力、环境缺乏吸引力。
因此，生产总监要想提高凝聚力，就必须创造向心力、提高公信力、激发贡献力、增强吸引力。
1.创造向心力。要在企业文化的框架内，大力宣传企业的理念，引导员工为了共同的目标和利益，齐心协力，确保生产任务的完成。
2.提高公信力。要在制度的合理性、执行的公正性方面多下工夫，使管理的内容和方法更具人性化，减少员工对管理的疑惑，从而提高员工服从管理的自愿性和自觉性。
3.激发贡献力。要从尊重员工个性、提供发展空间、开发利用潜能几个方面入手，努力增加员工的工作热情和提高员工的工作积极性，通过采用成就激励等方法，增加员工的归属感和责任心，从而为企业的生产发挥聪明才智，贡献更多的力量。
4.增强吸引力。要在生产管理中建立激励机制、积极改善工作条件、合理提高福利待遇、不断优化生产环境，使员工工作的环境更有保障，从而使其产生更大的工作动力。
生产总监如果能做到推动共同目标、维护管理尊严、激励员工士气、增加企业吸引力，那么他就能够在凝聚生产能量的过程中呼风唤雨。
