一、5Why分析法
5Why分析法，即针对一个问题点连问五个“为什么”，以找准问题发生的真正原因。虽然该分析法是连问五个“为什么”，但在使用时，并不限定只做五次“为什么”的探讨，有时生产管理者可能需要问三次“为什么”，有时可能需要问十次“为什么”，不管问几次“为什么”，最终目的都是为了找准问题的根本原因（如下图所示）。


问题结束了吗？答案是没有。为什么橡胶油封刚刚安装上不到一个星期就被磨损了呢？因为采购部采购的橡胶垫圈质量不好，那么，问题的最终原因也就查出来了。既然检查出这个原因了，就需要彻底解决这个问题，生产管理者可以责令采购部购买质量好的橡胶垫圈。到这一步，这个问题才彻底得到解决了。

二、刨根究底，找准根本原因
生产管理者如果想发现问题和解决问题，就必须掌握发现生产问题的金科玉律——刨根究底，找准问题的根本原因。

在连问“为什么”的过程中，如果中间任何一个环节停下来，就不可能找到问题的根本原因，问题还会再发生。这就需要掌握找问题的方法——刨根究底，连问“为什么”，最终找到导致问题发生的根本原因。比如，企业的设备停机了，你就可以连问：为什么停机了，是因为机器过载还是因为保险丝被烧了？如果是因为机器过载，那为什么机器会过载，是因为轴承润滑不够吗？为什么轴承润滑不够，是因为机油泵没抽足够的油吗？为什么机油泵抽油不够呢，是因为泵体轴磨损吗？为什么泵体轴会磨损呢，是因为金属屑被吸入泵中了吗？为什么金属屑被吸入泵中了呢，是因为吸油泵没有过滤器吗？如此一问接着一问找原因，相信很快就能找到问题的根本原因。

当问题发生时，生产管理者要立即赶到现场、检查现场并采取措施。这些每一名生产管理者都能做到，但需要注意的是，很多生产管理者在问题得到解决以后，并没有寻找问题产生的根本原因就离开了现场。等下一次类似的问题再发生时，他们就会重复同样的动作。

正是因为生产管理者没有将问题发生的根本原因找出来，没有将问题的“根”刨出来，所以同样的问题还会一而再、再而三地发生。

三、鼓励员工说出真相
在企业内部还存在这样一种现象：有时生产管理者也想刨根究底找出问题的真相，但就是刨不出真相。

案例
为什么整栋楼的电线都被烧掉了
我曾经亲身经历过这样一件事：我在苏州大学读化学专业的研究生时，经常要在实验室做化学实验。化学实验台是一个水泥台，两面靠墙，露出的三面铺了瓷砖。

有一次，我与师弟两个人在做实验时，师弟不小心把一瓶溶液碰倒在化学实验台上。由于墙边刚好有一个插座，插座碰到溶液后，发生了短路，整栋楼的电线都被烧掉了。

当人们在追查原因时，师弟就对我说：“师兄，不能出卖我，要帮我保密。”当时，一共来了二十多名工程师、教授和副教授，他们试图找到问题发生的原因，也在问“为什么”，一个一个“为什么”不断地刨，可刨来刨去都没有找到原因。这种现象在企业里非常常见，如果员工不说出真相，生产管理者就可能找不到原因。员工为什么不说出真相呢？主要是担心被罚。如果我师弟说出了真相，他很可能会受到学校的处分。

所以，当生产管理者在寻找问题的原因时，一定要记住一件事：寻找问题真相的重要性要远远重于处罚员工。生产管理者要鼓励员工说真话，而员工不说真话也与生产管理者的方法不对有关。比如，当孩子做错事情时，父母就会严厉地质问：“怎么回事？”父母这样一问，孩子心想：糟了，说真话肯定要被父母批评，那就说假话吧。实际上，父母的行为等于在告诉孩子要快一点说假话，不说假话我就批评你。而许多生产管理者对员工也发挥了同样的作用，谁说真话就批评责备谁，这种行为也是在逼着员工说假话。

如果企业不改变这种做法，员工永远不会说真话，很多问题也永远都刨不出“根”。所以，生产管理者一定要改变这种做法，对那些承认错误、肯讲真话的员工，即便他们真的做错了，生产管理者也应该不处罚，或者从轻处罚。这样的话，员工都会讲真话，问题就不会被掩盖，以后问题就会减少。

案例
员工做错不能轻易处罚
我在企业做生产管理时，对员工作过这样一项规定：员工出现了失误，即使给企业造成了损失也没关系，只要员工愿意和我一起把导致问题的原因找出来，并保证以后类似问题不再发生就可以了。

员工做错了事情是该处罚，但是，如果员工帮助企业找到了原因，也该奖励，从而奖罚相抵。如果员工找到了比较严重问题的原因，并对企业未来的发展帮助很大时，我还会给予员工适当的奖励。

企业的制度与员工是否发现问题的关系很大。一个好的制度能让坏人变好人，懒人变勤快人，不动脑筋的人变动脑筋的人；一个不好的制度能让好人变坏人，勤快人变懒人，爱动脑筋的人变不爱动脑筋的人。可见，制度真的很重要。