虽然实施外包战略能帮助企业降低成本，增强竞争优势，提高质量、效益和市场占有率，但是，一旦外包失误，也会给企业带来相应的风险，如技术泄漏、外包质量、外包管理以及企业融合的问题。所以，外包决策对于企业能否获得竞争优势而言是至关重要的。

 

一、自制/外包决策矩阵

是否外包取决于企业所处的特定环境，任何一家企业都存在如下图所示的外包矩阵。不过，由于采用自制和外包业务份额的比例不同，所以各象限的大小会有所不同。

 

第I象限表示应该自制且目前确为自制的职能、任务和活动；第I象限表示应该自制却在外包的职能、任务和活动；第Ⅲ象限表示应该外包却在自制的职能、任务和活动；第IV象限则表示应该外包也确实为外包的职能、任务和活动。第l象限和第IV象限比较稳定，因为事物的现状和理想状况相符。而第象限、第象限则不然，由于一些经济或非经济因素，它们都有改变现状的压力。

 

明智的决策者会果断改变现状，从一开始就避免落入第I象限和第Ⅲ象限。图中虚线表示无法明确“最佳决策是什么”的模糊区域。对于落在虚线里的，尤其靠近图中央的那些职能或活动，需要比对区域外部的活动更仔细地加以分析和判断。

 

决策者在实施外包策略时普遍推崇的观点是，把企业内部的资源集中在那些核心业务活动方面，而将非核心业务外包给供应商。埃森哲咨询公司在决策外包策略方面提出了一个矩阵，如下图所示。

 

埃森哲咨询公司认为，将非核心的而又不会令企业被排挤出供应链的业务，外包给供应商，那么企业便能以较低成本，来获得更好的产品和服务。

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二、外包决策过程

 

外包决策取决于许多因素，企业必须基于自己的目标、长期战略等来评价这些因素。下图为企业外包的决策过程。

 

值得注意的是，在外包决策过程中，确定企业的核心竞争力至关重要。因为，在没有认清企业的核心竞争优势之前，要想从外包中获得利润几乎是不可能的。

 

三、基于供应链管理的企业外包策略分析

许多外包策略的失败，主要出于两个原因：一是未能正确地选择应该进行外包的业务；二是未能根据具体情况选择合适的供应商。所以，在制订外包策略时，应考虑以下3条原则。

 

1、以持续的核心竞争力为衡量标准。越来越多的企业希望借助外包策略，改变以往垂直一体化的管理模式，塑造更有弹性、专注于核心业务的供应链管理方式。同时，将大量过去在非核心业务上低效使用的资源，投入到企业真正的核心业务中，从而保持并不断增强核心竞争力。但是，不少企业将核心业务和主要业务混为一谈，浪费了大量资源，以至于不能及时调整竞争策略，贻误战机，甚至被市场所淘汰。

 

实际上，对于核心业务，应以能否为企业带来持续的核心竞争力，作为其衡量标准。所谓“核心竞争力”应该满足4个条件：应当是有价值的、应当是异质的、应当是不能完全仿制的、应当是很难被替代的。满足这4个条件的企业核心业务主要由5种资产构成，如下图所示。

 

基于上述关于核心业务与核心竞争力的概念，根据企业在本行业所处的地位和技术的领先程度，可将企业大致分为4类：行业领导者A、受威胁的领先者B、威胁者C和追随者D。根据行业的地位和技术的领先程度而进行的企业分类如下图所示。在图中，A表示在本行业居领先地位、拥有领先技术和开发能力的行业领导者。它们大多将非核心业务外包，而仅保留核心部分，它们有能力保持在本行业的竞争地位并不断开发出新的竞争优势。

B表示在行业中市场地位仍居前列但已经不具有技术优势或者欠缺技术开发能力的企业。它们目前所拥有的技术已被竞争者普遍掌握，核心竞争力并不体现在技术方面，而体现在较高的市场占有率、畅通的营销渠道、较高的顾客满意度和品牌忠诚度等方面。此类企业应将不具有核心竞争力的业务外包，集中精力吸收或开发新技术。

 

C表示拥有领先技术或开发能力但市场地位仍处于弱势的公司。

 

它们是行业中的威胁者，特别会对B类公司构成威胁。这类公司没有能在短时间内迅速扩大市场份额的能力，也不具备购并目标公司的资金实力，所以应该与拥有渠道优势和较高市场占有率的公司结成联盟，以期迅速实现利润目标，提高市场地位。

 

D表示在行业中居相对落后地位且不拥有领先技术和开发能力的追随者。这类公司尚未拥有真正的核心竞争力，要尽快与具有竞争优势的公司建立合作伙伴关系，寻找机会学习新技术或培养自己的顾客群，形成真正的核心竞争力。

总之，企业进行外包模式运作时，应以保护核心竞争力为前提，同时不要忘记：外包也能够为企业创造条件，以挖掘核心竞争力。

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2、重心下移。要想在激烈的竞争中获得并保持竞争优势，客户是不可或缺的重要资源。唯有牢牢地把握与客户的关系，企业才能准确把握市场变动的脉搏，才不会被竞争者所取代。因此，企业的核心业务应尽量向供应链下游延伸，尽可能贴近客户，以提高服务质量，不断提高客户的满意度及品牌的忠诚度。

 

企业实施外包前后业务范围的变化如下图所示，从A到B表明了企业外包的过程。

其中，最上层的外围业务指日常辅助业务，是主营业务的附属，企业由此获取的利益有限。目前，外围业务实施外包策略，已被管理层广泛认可和实施。中间层是业务流程，与核心业务关系较为紧密，它包含企业获取利润所依赖的资源，是企业利润的主要来源。目前，我国企业中较活跃的外包领域是物流和零部件的制造业务。最下层是客户关系，包括市场营销和客户关系管理，它是企业获得和保持核心竞争力的关键，也是企业关注的核心部分。

 

如今，越来越多的企业把注意力投向与顾客关系密切的核心业务上，并持续增加所投入的资源。当然，这并不表示企业应把一切与核心业务活动无关的业务都予以外包，但企业最终应该把主要精力放在客户关系上，并以此为基础制订外包策略。

 

3、保持弹性。“弹性”策略是指企业应根据不同的产品特性和业务类型，选择不同的外包策略，与不同竞争网络中的供应商相互配合，通过有效地管理一种或多种供应商关系，进而获得新的竞争优势。

 

它体现了企业管理外包关系和整合外部资源的能力。保持弹性策略，通常从以下几方面入手。

1）根据对产品质量、成本和市场导入速度的不同要求，来选择不同的外包策略。企业选择供应商之前，必须明晰产品对外包服务的要求，并在保证质量的前提下，明确在成本和速度等因素中，应该优先考虑哪个。

2）根据业务的不同类型，发展与不同的供应商的合作关系。根据合作关系灵活性的不同，企业与供应商之间存在多种外包合作关系，外包业务双方的合作关系如下图所示。

 

对于长期稳定型的业务，企业可选择稳定性高的关系类型。反之，对于市场变动较大、缺乏稳定性的业务，企业则应选择灵活性高的关系类型。

 

对于供应商关系的管理是企业的一项核心能力。这种能力是外包项目成功与否的关键，如果不能有效地管理与供应商的关系，就意味着难以获得竞争优势。企业必须依据自身的客观情况作出准确的决策。