成本管理的趋势
企业成本管理的趋势体现在创新上，包括管理观念的创新、管理角度的创新、管理方法的创新。具体内容见下表所示。
一、观念人本化
成本管理观念的人本化，表现为对员工的尊重、培养、保障。
1、尊重。尊重员工的个性、重视员工的需求、听取员工的意见，建立领导与员工的伙伴型关系，提倡团队精神，为员工提供公平的竞争环境、规则，营造企业内部的和谐氛围。
2、培养。帮助员工制订职业生涯发展计划，对员工进行企业文化和操作技能的培训，培训力求实效，目标要明确。对于表现优异的员工，企业可以考虑培养其综合能力，通过多岗位培训，造就一专多能的复合型人才。成本管理人员上岗前，一般都需要经过企业主要生产运营环节的轮训、实践。
3、保障。为员工的安定生活提供条件，为员工的长期稳定就业提供保障，通过员工持股的形式，让员工分享企业的经营成果，把福利分配与员工的企业工龄挂钩，工龄越长福利越多，使员工和企业成为利益共同体，以提升员工的归属感。
尊重员工可以激发其活力，培养员工可以挖掘其潜力，保障员工可以增强其动力，使员工全身心地投入到企业的生产中，为企业的发展贡献才智和力量。
二、角度多元化
成本管理角度的多元化，表现为强调技术引领、事先控制、杜绝浪费、绩效第一。
1、技术引领。企业在进行成本管理的过程中，重视先进技术的引领作用，不断在设计、工艺、材料、操作、设备、管理等方面应用新技术，以拓展成本管理的运作空间。
2、事先控制。企业在新品投产前就设定成本目标，并根据有竞争力的目标成本，寻找适合的材料、工艺、加工方法，在企业内外相关人员的通力合作下，完成预期目标。
3、杜绝浪费。企业实行标准化管理和准时生产模式，通过对生产流程的优化，实现在规定的时间、使用必要的物料、生产出合格产品的要求，尽量把无意义的消耗降到最低。
4、绩效第一。企业以实现的经济成果高低来衡量管理者的成败，要求所有的管理围绕经济效益展开，把绩效放在首位，带领员工为企业的绩效目标努力工作，在创造最佳绩效的过程中实现成本的降低。
技术引领、事先控制、杜绝浪费、绩效第一，虽然角度不同但是目标却是一致的，都是为了降低成本。
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三、方法战略化
成本管理方法的战略化，表现为成本管理由点到线的延伸、由内到外的拓展。
1、由点到线。企业成本管理由单纯的制造成本管理向着供应链的前后端延伸，涵盖了设计、采购、仓储、营销等各个环节，真正变成了贯穿产品经营全过程的全员、全要素的成本管理。
2、由内到外。企业成本管理由单纯的内部行为转向与外部互动，包括构建供应链战略合作、创立产业基地形成集群效应，通过合作和竞争相结合的机制，实现优势互补、成本同降的双赢或多赢局面。
案例
中航光电于1974年成功开发了线簧结构插孔，成为国内唯一掌握此技术的连接器生产厂家。1995年扩大连接器业务范围，引进了光连接器生产技术，改变了近30年来只有一种电连接器的生产格局。刚开始开展光连接器生产时，公司存在两个相对独立的生产管理体系，光连接器业务和电连接器业务“各自为政”，客户、采购、技术等许多资源都没有得到共享，业务发展非常缓慢。2002年管理层认识到这个问题以后，果断采取措施，将电、光连接器的生产合而为一，实现了资源共享，短短几年时间公司的连接器产值由原来的不足2000万元达到两亿元。同时，通过采购资源整合与共享，在保证供应效率的基础上3年的光纤采购成本下降5000多万元。另外，中航光电还通过实施发展战略，充分发挥了规模经济、学习曲线、范畴经济的效用。公司利用规模经济的优势，在原材料价格上涨30%~50%的情况下，通过新工艺、新材料、标准化等行动方案，3年来共节约成本8000余万元，产品毛利率高于行业平均水平近10个百分点。通过“学习曲线”，生产工人随着生产量增加而积累的经验越来越多。公司还通过调整流程、改造设备、用设备替代人工操作等方法，提升了公司的生产效率。公司还注重在规模经济的基础上发展范畴经济，利用共有的销售渠道、研发条件、加工条件、采购渠道来延展产品系列，借助已有的产品优势扩大新的产品优势，巩固了企业的市场地位和品牌。通过实施战略成本管理，中航光电在行业的竞争中由无名小卒逐渐成为行业领先者。
点评
中航光电的成功经验显示了当今成本管理的趋势。通过推行规模经济，拓展了企业生产的战略性；通过学习曲线和技术革新，体现了关心员工的人本化；通过范畴经济，增加了企业生产的多元性。
一、观念人本化
成本管理观念的人本化，表现为对员工的尊重、培养、保障。
1、尊重。尊重员工的个性、重视员工的需求、听取员工的意见，建立领导与员工的伙伴型关系，提倡团队精神，为员工提供公平的竞争环境、规则，营造企业内部的和谐氛围。
2、培养。帮助员工制订职业生涯发展计划，对员工进行企业文化和操作技能的培训，培训力求实效，目标要明确。对于表现优异的员工，企业可以考虑培养其综合能力，通过多岗位培训，造就一专多能的复合型人才。成本管理人员上岗前，一般都需要经过企业主要生产运营环节的轮训、实践。
3、保障。为员工的安定生活提供条件，为员工的长期稳定就业提供保障，通过员工持股的形式，让员工分享企业的经营成果，把福利分配与员工的企业工龄挂钩，工龄越长福利越多，使员工和企业成为利益共同体，以提升员工的归属感。
尊重员工可以激发其活力，培养员工可以挖掘其潜力，保障员工可以增强其动力，使员工全身心地投入到企业的生产中，为企业的发展贡献才智和力量。
二、角度多元化
成本管理角度的多元化，表现为强调技术引领、事先控制、杜绝浪费、绩效第一。
1、技术引领。企业在进行成本管理的过程中，重视先进技术的引领作用，不断在设计、工艺、材料、操作、设备、管理等方面应用新技术，以拓展成本管理的运作空间。
2、事先控制。企业在新品投产前就设定成本目标，并根据有竞争力的目标成本，寻找适合的材料、工艺、加工方法，在企业内外相关人员的通力合作下，完成预期目标。
3、杜绝浪费。企业实行标准化管理和准时生产模式，通过对生产流程的优化，实现在规定的时间、使用必要的物料、生产出合格产品的要求，尽量把无意义的消耗降到最低。
4、绩效第一。企业以实现的经济成果高低来衡量管理者的成败，要求所有的管理围绕经济效益展开，把绩效放在首位，带领员工为企业的绩效目标努力工作，在创造最佳绩效的过程中实现成本的降低。
技术引领、事先控制、杜绝浪费、绩效第一，虽然角度不同但是目标却是一致的，都是为了降低成本。
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三、方法战略化
成本管理方法的战略化，表现为成本管理由点到线的延伸、由内到外的拓展。
1、由点到线。企业成本管理由单纯的制造成本管理向着供应链的前后端延伸，涵盖了设计、采购、仓储、营销等各个环节，真正变成了贯穿产品经营全过程的全员、全要素的成本管理。
2、由内到外。企业成本管理由单纯的内部行为转向与外部互动，包括构建供应链战略合作、创立产业基地形成集群效应，通过合作和竞争相结合的机制，实现优势互补、成本同降的双赢或多赢局面。
案例
中航光电于1974年成功开发了线簧结构插孔，成为国内唯一掌握此技术的连接器生产厂家。1995年扩大连接器业务范围，引进了光连接器生产技术，改变了近30年来只有一种电连接器的生产格局。刚开始开展光连接器生产时，公司存在两个相对独立的生产管理体系，光连接器业务和电连接器业务“各自为政”，客户、采购、技术等许多资源都没有得到共享，业务发展非常缓慢。2002年管理层认识到这个问题以后，果断采取措施，将电、光连接器的生产合而为一，实现了资源共享，短短几年时间公司的连接器产值由原来的不足2000万元达到两亿元。同时，通过采购资源整合与共享，在保证供应效率的基础上3年的光纤采购成本下降5000多万元。另外，中航光电还通过实施发展战略，充分发挥了规模经济、学习曲线、范畴经济的效用。公司利用规模经济的优势，在原材料价格上涨30%~50%的情况下，通过新工艺、新材料、标准化等行动方案，3年来共节约成本8000余万元，产品毛利率高于行业平均水平近10个百分点。通过“学习曲线”，生产工人随着生产量增加而积累的经验越来越多。公司还通过调整流程、改造设备、用设备替代人工操作等方法，提升了公司的生产效率。公司还注重在规模经济的基础上发展范畴经济，利用共有的销售渠道、研发条件、加工条件、采购渠道来延展产品系列，借助已有的产品优势扩大新的产品优势，巩固了企业的市场地位和品牌。通过实施战略成本管理，中航光电在行业的竞争中由无名小卒逐渐成为行业领先者。
点评
中航光电的成功经验显示了当今成本管理的趋势。通过推行规模经济，拓展了企业生产的战略性；通过学习曲线和技术革新，体现了关心员工的人本化；通过范畴经济，增加了企业生产的多元性。
