流程再造的条件
流程再造的理念，最早是由美国麻省理工学院教授哈默于1990年在《哈佛商业评论》发表的一篇文章中提出的。针对当时美国企业面临日本、德国等国企业的崛起而逐渐丧失竞争优势的局面，他建议美国企业界重新审视自己的管理塑像和经营过程，对目前的工作流程进行重新设计，以拯救企业并使其重新焕发生机。随后，哈默与咨询专家钱皮合作出版了《企业再造——管理革命的宣言》，引发了一股全球企业流程再造的热潮。
实践表明，流程再造从理念上看无可厚非，但实际操作并不容易。对此，生产总监要有清醒的认识，应该知道成功的概率为多大、失败的原因会有哪些、进行流程再造的必备条件是什么。
一、流程再造的失败率超过七成
虽然企业流程再造理论得到了广泛的关注，也有许多企业纷纷参与实践，但70%以上的企业的流程再造项目，都以低效或者完全失败而告终。请看由国际著名的麦肯锡咨询公司、CSC Index公司、德勤（Deloitte＆Touche）咨询公司、英国FCD调查机构提供的相关调查结果。
麦肯锡咨询公司1993年对20个业务流程再造项目进行调查的结果显示，60%的企业所取得的效益小于5%，30%的企业节约成本达18%以上，只有10%的企业认为达到了业务流程再造所承诺的效果。
CSC Index公司1994年调查了100个业务流程再造项目，结果显示，67%的企业认为效果甚微或失败，只有33%的企业认为业务流程再造取得了较好的结果。
德勤咨询公司1996年调查了400个业务流程再造项目，发现与前面的结果非常相似。
英国FCD调查机构2001年对全球600个业务流程再造项目进行了调查，结果显示，33%的企业项目取得的效果与预期相距甚远，甚至有45%的企业认为业务流程项目使企业取得了负面效益，只有22%的企业取得了预期的成功，如下图所示。
综上所述，进行企业流程再造的“高风险”是不容小视的。
二、失败原因主要表现在四个层面
这么多企业的流程再造失败，原因何在？大致上可以归纳为领导、设计、实施、技术四个层面。
1.领导层面。表现为高层领导的支持力度不足，包括注意力没有集中在项目上、采取的措施不力等。
2.设计层面。表现为目标不够明确，包括没有核心内容、摊子铺得太大等。
3.执行层面。表现为没有按预定方向前进，包括没有应急计划、不能按照计划目标利用资源、缺少员工基础、缺乏绩效评价等。
4.技术层面。表现为项目周期太长、没有突破口、管理软件缺少灵活性、缺乏阶段性的效率统计和评估、过分依赖信息技术等。
三、流程再造成功必须具备两个条件
企业流程再造的成功，需要有两大条件，一是准备条件，二是实施条件，见下表所示。
1.准备条件。包括准确的时机、相同的理念和明确的目标。
准确的时机。要确定企业的流程是不是已经到了非再造不可的地步，或者企业的发展是否因为现有流程而受到阻碍。流程再造成为一种实际需求而不是管理冲动的时候，才是实施改造的最佳时机。
相同的理念。要让流程再造成为企业上下的共识，就必须有领导的决心和员工的理解。因为流程再造的结果必然会导致企业组织和员工的关系发生重大变化，所以让全体员工认同流程再造是十分必要的。
明确的目标。流程再造计划要有核心、突破口、进度控制、指标考核。要让流程再造的任务具体落实到各个部门，使每一个员工都清楚自己在流程改造中的任务和职责。
2.实施条件。包括得力的团队、严格的管理和可靠的技术。
得力的团队。流程再造的过程是一个系统工程，需要有得力的执行团队来推动进程、落实目标。执行团队的所有成员都要各司其职，在各自的岗位上推动再造流程计划的落实和目标的实现。
严格的管理。在流程再造过程中必须进行严格的项目管理，要确保项目按照既定的目标和进度进行，要分阶段对项目的执行情况进行评估和考核，及时纠正偏差，并采取有效的措施应对突发情况。
可靠的技术。流程再造需要相关信息技术的支持，要考虑并选择与企业情况相匹配的流程再造软件，要关注软件的先进性、适用性、可靠性、灵活性，以降低项目的实施风险。
流程再造要成功，时机准确是前提，理念相同是关键，目标明确是基础，得力团队是保障，严格管理是手段，可靠技术是工具。只有具备了前提，抓住了关键，奠定了基础，提供了保障，用足了手段，使好了工具，流程再造才最有可能成功。
案例
一家拥有7000名员工的机械制造国有企业，为了扭转效益偏低的局面，决定在企业推行ERP管理模式，实际上也就是要对企业进行流程再造，并被纳入国家863计划的重点项目。该项目开始实施后，由于企业本身的业务流程和ERP系统所要求的流程差距太大，管理理念也不同，所以企业并没有按照ERP系统要求对原有的流程进行优化或重组，结果导致ERP系统在实际运行时出现了失控。
比如车间生产安排，生产部门认为ERP系统会给已经超负荷运行的生产线带来混乱，因此并没有按系统的要求重新安排流程，仍旧沿袭了原来的方法，即制订计划、盘点半成品、分解下达计划、生产部门自拟物料计划、报批执行。由于信息不能共享，多岗位之间各自为政的情况并没有改变，物料积压或短缺的情况也依旧存在。
又如采购环节，按照ERP系统的要求，应该在需要的时间向需要的部门提供需要的品种和数量，但实际运行中供应部门仍然以季度为单位进行物料采购，既占用了大量流动资金也带来了物料的库存积压。尽管在实际运行中问题很多，但该企业还是通过了相关鉴定，只是在鉴定之后就再没有使用该系统，这造成了国家和企业资源的极大浪费。
点评
该企业推行ERP项目的结果说明，流程再造并不简单。没有相应的准备条件和实施条件，企业实力再强也无济于事。并非准确的时机、缺乏相同的理念和没有得力的团队，有目标不落实、有制度不执行、有技术不适用，应该是该企业流程再造失败的主要原因。
