流程优化的方向
生产总监在进行流程管理时有一项很重要的工作要做，就是要明确流程优化的方向。其主要解决优化流程何去何从的问题，也就是如何优化，如何评判。那么，流程优化的方向到底在哪里，评判的标准到底是哪些，如下图所示。
一、满足生产要求的合理化方向
优化流程的方向，首先是合理化。合理与否，要看能否满足生产的要求。生产的有效进行，主要基于前后环节之间的任务传递。流程的合理性与传递的顺畅性成正比。如果生产从头至尾始终是顺畅的，那么流程就是合理的。相反，哪里出现停顿，哪里出现堆积，哪里出现工艺不符，哪里出现人浮于事，哪里出现供不应求，哪里就是流程的不合理之处，就需要进行流程优化。
有一家乡镇企业的例子，可以说明这一方向。该企业从原料到成品的工序有27项，用工21人，产品搬运9次，搬运距离累计390米，产品的在制时间高达160小时，车间的在制品堆积如山，大量的生产时间浪费在停滞、加工、检查和来回搬运之中。经过流程的优化，企业提升了送料频率并调整了生产顺序，送料由每天一次改为每两小时一次，生产顺序安排由工艺原则改为生产原则。生产状况随之发生了很大变化，工序减少到12项，降低了55.6%；用工减到16人，降低了23.8%；产品搬运减到4次，降低了55.6%；累计搬运距离减到125米，降低了23.3%；在制时间减少到91小时，降低了54.2%。
二、符合管理特点的可控化方向
优化流程的方向，其次是可控化。可控与否，要看是否符合管理的特点。生产的有序进行，主要依靠上下结构之间的协作。流程的合理性与协作的协调性成正比。如果生产过程自上而下始终是协调的，那么流程就是可控的。相反，哪里出现执行障碍，哪里出现失控局面，哪里出现扯皮现象，哪里出现违规运行，哪里就是流程的不可控之处，就需要进行流程优化。
有一家民营公司的例子，可以说明这一方向。该公司采购部的工作已经影响到企业生产的正常运行：采购周期过长、物料供应不准时延误了生产和新产品开发、采购成本增幅超过业务增长一成以上等。针对这种情况，公司对采购部工作流程进行了优化，通过确定采购模式，减少管理层次，改善物料分类管理等措施，控制采购过程。流程优化以后，采购部工作得到了明显改观，采购成本当年下降了10%，采购订单满足率也提升了20%。
三、反映效率原则的便捷化方向
优化流程的方向，再次是便捷化。便捷与否，要看是否反映效率的原则。生产的正常进行，主要基于富有时效的任务完成。流程的便捷性与任务完成的时效性成正比。如果生产的过程中，无论是从前到后，还是自上而下，都没有重复的步骤、没有无效的工作、没有不增值的运作，那么流程就是便捷的。相反，哪里出现多头管理，哪里出现无用作业，哪里出现无值周转，哪里就是流程的无效率之处，就需要进行流程优化。
有一家股份公司的例子，可以说明这一方向。该公司在液晶模组生产线建成投产后发现，模组生产线与整机组装线有不少功能重复的电路元件和结构部件，甚至在生产工艺上也有很多可以合并的地方。因而企业进行了一个大胆尝试，探索模组生产和整机组装的一体化生产。通过简化液晶模组生产与整机组装的架构和流程，模组生产和整机组装得以在一条生产线体上完成。生产流程的优化，使该产品生产的材料消耗和能源消耗降低了20%以上。
#p#副标题#e#
四、实现企业目标的有效化方向
优化流程的方向，最后是有效化。实效如何，要看能否实现企业的目标。生产流程的合理性、可控性、便捷性，都体现在有效性上。流程的有效性与生产目标的实现度成正比。如果满足了生产要求、符合了管理特点、体现了效率原则、实现了企业目标，那么流程就是有效的。相反，不能满足生产的要求、不符合管理的特点、不能体现效率的原则，没有完成企业的目标，那就是无效的流程，就需要进行流程优化。
有一家制衣企业的例子，可以说明这一方向。该企业规模不断扩充，但管理水平不见提升，生产问题接连不断。其中最主要的问题是交货期无法预估、客户投诉率居高不下。企业通过对生产流程的梳理，找出了问题的症结：管理架构不合理、机制不健全。在对生产管理系统进行了优化后，改变了管理的混乱状态，实现了企业的预期目标：订单的准时交货率由43%提升到85%，客户投诉次数由平均10次/月降低到0.5次/月。
合理化、可控化、便捷化、有效化作为优化流程的方向，实际上反映了企业对流程的要求。合理化是要求，可控化是要求，便捷化是要求，有效化更是要求。
案例
北缆厂地处中央商务区，周边全是五星级酒店、高档商场、著名传媒机构，这些“高贵”的邻居，对工厂的烟尘、噪音、异味都是“零容忍”。
这座始建于1958年的老厂仍然健在，成为北京市中心的最后一座工厂，可以说是一个奇迹。北缆厂成功做到“大隐隐于市”，老厂不“老”，主要得益于在优化流程方面既做“减法”，又做“加法”。
首先是对水、电消耗大刀阔斧做“减法”。大的项目有四个：一是通过把挤塑工序整合在一起，水冷系统由三套减为一套，耗水量下降近两成；二是通过制塑工序外协，淘汰了落后的工艺，月耗电量下降3万多千瓦·时；三是通过引进拉丝新设备，替换了使用超过50年的老设备，月耗电量又减少了近2000千瓦·时；四是通过流程优化，腾出了一半厂房，月耗电总量也控制到9万千瓦·时以下。
其次是在产品档次和经营模式上不遗余力做“加法”。主要有两项工作：一是通过结构调整提升产品档次，只保留了附加值最高的三大系列产品，并以此实现了企业主业赢利和员工工资上涨的目标；二是通过发展“三产”加速经营模式的转变，把腾出来的厂房改建为文化创意企业园，吸引了160余家公司入住，这种改建让企业不耗水不用电，还有30亿元的销售收入进账。
点评
北缆厂“隐于市”的成功，实际上是流程优化的结果。没有流程优化，就没有今天的北缆厂。挤塑工序外协是对流程的优化，引进新设备替代老窑炉是对流程的优化，三套水冷系统减成一套、上万种产品精减到一两千种，都是对流程的优化。而腾出两万平方米的厂房更是对工艺和流程优化、合并、精简的结果，没有这两万平方米的空余厂房，“二产”转向“三产”就没有条件。由此可见，老企业要提升效率、保持旺盛的生命力，优化流程是关键。北缆厂生产流程优化的方向十分明确：既要满足生产要求的合理化，每一次优化都围绕着生产的需要；也要符合管理特点的可控化，所有的优化都在掌控之中；还要体现效率原则的便捷化，优化的走向始终是精简；更要完成企业目标的有效化，优化使企业不断迈向新的目标。
一、满足生产要求的合理化方向
优化流程的方向，首先是合理化。合理与否，要看能否满足生产的要求。生产的有效进行，主要基于前后环节之间的任务传递。流程的合理性与传递的顺畅性成正比。如果生产从头至尾始终是顺畅的，那么流程就是合理的。相反，哪里出现停顿，哪里出现堆积，哪里出现工艺不符，哪里出现人浮于事，哪里出现供不应求，哪里就是流程的不合理之处，就需要进行流程优化。
有一家乡镇企业的例子，可以说明这一方向。该企业从原料到成品的工序有27项，用工21人，产品搬运9次，搬运距离累计390米，产品的在制时间高达160小时，车间的在制品堆积如山，大量的生产时间浪费在停滞、加工、检查和来回搬运之中。经过流程的优化，企业提升了送料频率并调整了生产顺序，送料由每天一次改为每两小时一次，生产顺序安排由工艺原则改为生产原则。生产状况随之发生了很大变化，工序减少到12项，降低了55.6%；用工减到16人，降低了23.8%；产品搬运减到4次，降低了55.6%；累计搬运距离减到125米，降低了23.3%；在制时间减少到91小时，降低了54.2%。
二、符合管理特点的可控化方向
优化流程的方向，其次是可控化。可控与否，要看是否符合管理的特点。生产的有序进行，主要依靠上下结构之间的协作。流程的合理性与协作的协调性成正比。如果生产过程自上而下始终是协调的，那么流程就是可控的。相反，哪里出现执行障碍，哪里出现失控局面，哪里出现扯皮现象，哪里出现违规运行，哪里就是流程的不可控之处，就需要进行流程优化。
有一家民营公司的例子，可以说明这一方向。该公司采购部的工作已经影响到企业生产的正常运行：采购周期过长、物料供应不准时延误了生产和新产品开发、采购成本增幅超过业务增长一成以上等。针对这种情况，公司对采购部工作流程进行了优化，通过确定采购模式，减少管理层次，改善物料分类管理等措施，控制采购过程。流程优化以后，采购部工作得到了明显改观，采购成本当年下降了10%，采购订单满足率也提升了20%。
三、反映效率原则的便捷化方向
优化流程的方向，再次是便捷化。便捷与否，要看是否反映效率的原则。生产的正常进行，主要基于富有时效的任务完成。流程的便捷性与任务完成的时效性成正比。如果生产的过程中，无论是从前到后，还是自上而下，都没有重复的步骤、没有无效的工作、没有不增值的运作，那么流程就是便捷的。相反，哪里出现多头管理，哪里出现无用作业，哪里出现无值周转，哪里就是流程的无效率之处，就需要进行流程优化。
有一家股份公司的例子，可以说明这一方向。该公司在液晶模组生产线建成投产后发现，模组生产线与整机组装线有不少功能重复的电路元件和结构部件，甚至在生产工艺上也有很多可以合并的地方。因而企业进行了一个大胆尝试，探索模组生产和整机组装的一体化生产。通过简化液晶模组生产与整机组装的架构和流程，模组生产和整机组装得以在一条生产线体上完成。生产流程的优化，使该产品生产的材料消耗和能源消耗降低了20%以上。
#p#副标题#e#
四、实现企业目标的有效化方向
优化流程的方向，最后是有效化。实效如何，要看能否实现企业的目标。生产流程的合理性、可控性、便捷性，都体现在有效性上。流程的有效性与生产目标的实现度成正比。如果满足了生产要求、符合了管理特点、体现了效率原则、实现了企业目标，那么流程就是有效的。相反，不能满足生产的要求、不符合管理的特点、不能体现效率的原则，没有完成企业的目标，那就是无效的流程，就需要进行流程优化。
有一家制衣企业的例子，可以说明这一方向。该企业规模不断扩充，但管理水平不见提升，生产问题接连不断。其中最主要的问题是交货期无法预估、客户投诉率居高不下。企业通过对生产流程的梳理，找出了问题的症结：管理架构不合理、机制不健全。在对生产管理系统进行了优化后，改变了管理的混乱状态，实现了企业的预期目标：订单的准时交货率由43%提升到85%，客户投诉次数由平均10次/月降低到0.5次/月。
合理化、可控化、便捷化、有效化作为优化流程的方向，实际上反映了企业对流程的要求。合理化是要求，可控化是要求，便捷化是要求，有效化更是要求。
案例
北缆厂地处中央商务区，周边全是五星级酒店、高档商场、著名传媒机构，这些“高贵”的邻居，对工厂的烟尘、噪音、异味都是“零容忍”。
这座始建于1958年的老厂仍然健在，成为北京市中心的最后一座工厂，可以说是一个奇迹。北缆厂成功做到“大隐隐于市”，老厂不“老”，主要得益于在优化流程方面既做“减法”，又做“加法”。
首先是对水、电消耗大刀阔斧做“减法”。大的项目有四个：一是通过把挤塑工序整合在一起，水冷系统由三套减为一套，耗水量下降近两成；二是通过制塑工序外协，淘汰了落后的工艺，月耗电量下降3万多千瓦·时；三是通过引进拉丝新设备，替换了使用超过50年的老设备，月耗电量又减少了近2000千瓦·时；四是通过流程优化，腾出了一半厂房，月耗电总量也控制到9万千瓦·时以下。
其次是在产品档次和经营模式上不遗余力做“加法”。主要有两项工作：一是通过结构调整提升产品档次，只保留了附加值最高的三大系列产品，并以此实现了企业主业赢利和员工工资上涨的目标；二是通过发展“三产”加速经营模式的转变，把腾出来的厂房改建为文化创意企业园，吸引了160余家公司入住，这种改建让企业不耗水不用电，还有30亿元的销售收入进账。
点评
北缆厂“隐于市”的成功，实际上是流程优化的结果。没有流程优化，就没有今天的北缆厂。挤塑工序外协是对流程的优化，引进新设备替代老窑炉是对流程的优化，三套水冷系统减成一套、上万种产品精减到一两千种，都是对流程的优化。而腾出两万平方米的厂房更是对工艺和流程优化、合并、精简的结果，没有这两万平方米的空余厂房，“二产”转向“三产”就没有条件。由此可见，老企业要提升效率、保持旺盛的生命力，优化流程是关键。北缆厂生产流程优化的方向十分明确：既要满足生产要求的合理化，每一次优化都围绕着生产的需要；也要符合管理特点的可控化，所有的优化都在掌控之中；还要体现效率原则的便捷化，优化的走向始终是精简；更要完成企业目标的有效化，优化使企业不断迈向新的目标。
