某服装公司委外加工失去客户
1．案例
某服装公司从基层岗位提升一名跟单员小王，负责外协工厂的跟单工作。一次，公司接到一笔来自俄罗斯客户的订单，要求生产5000件服装，并传真了相关工艺要求和交货日期。此时，该工厂生产计划已排满，没办法进行插单生产。经过公司领导的商议，决定委外加工生产，由小王负责跟单工作。
小王十万火急地敲定一家作坊式服装厂，在单价、质量标准、交货日期等均无异议后签订协议，小王将此订单下发到该服装厂进行加工生产，并将订单外发情况向生产经理进行了汇报。生产过程中，产品加工进展十分顺利。物料计划员按照订单外发标准进行了配料工作，加工厂如数领用了主料和辅料，加工厂按照作业程序进行生产工作。小王每日去加工厂查看生产情况，按加工单上的要求进行检查工作。
临近交货时，小王发现部分成品尺寸偏小，与工艺要求不相符。小王将这一情况反映给生产经理，生产经理急忙将全部成品进行全检，发现中码（M码）尺寸无误，小码（S码）和大码（L码）尺寸有误。于是集合设计部进行诊断，原来客户工艺单上有大、中、小码的具体尺寸，但没有相关跳码的规范。小王为加工厂提供了一件中码的样衣和纸样，加工厂根据中码尺寸按照国内跳码习惯放码制作出了大码和小码，而俄罗斯人身体偏肥胖，放码比例与国内不一样，因此导致大、小码尺寸不对。
整件事情中，设计部没有将客户订单制成详细的外发工艺单，直接提供给加工厂客户的工艺要求。同时，公司设计部和生产部没有就此订单给小王提供必要的工艺解说。作为新的跟单员，小王缺乏研究客户工艺要求的能力，因此才会在对订单了解不够的情况下进行外发作业，造成外发作业过程得不到有效的指导和监督。该客户一气之下取消了合作，公司为此损失了一家重要客户。
2．案例分析
从案例中可以看出，该公司的订单生产流程，如下图所示
相关流程说明：
①公司销售部接受客户提交的生产订单，包括相关工艺要求和交货日期等内容。
②公司根据产能负荷情况，确定内部生产或委外加工，并选派跟单员。
③根据订单情况，联系仓储部门调配物料。
④随时进行产品品质检验，生产结束后进行成品入库检验。
⑤按预定交货期运送产品。
在上述的生产流程中，该公司缺少了如下几个环节，致使相关生产环节脱节，导致产品品质不合格。
>公司管理层及相关技术人员未能详细介绍订单的内容、要求以及相关注意点。
>缺少详细的外发工艺单，因此加工厂没有完全掌握产品的工艺要求。
>作为新上任的跟单员，缺乏足够的工艺知识，没能研究客户的产品要求，在没有充分了解订单的情况下就进行了外发作业。
>缺少生产过程中的质量跟踪，导致在生产末期才发现问题。
#p#副标题#e#
3．案例讨论
(1)你认为在订单跟踪的过程中，跟单员应做好哪些工作？作为企业、管理层、技术部门应提供哪些支持？
4．经验价值
从案例以及分析中可以看出，在订单组织与管理过程中，企业不同的部门、人员扮演着不同的角色，为了使他们能够更好地完成本职工作，企业需做好以下几个方面的工作。
(1)明确工作权限与职责
>作为跟单员，不能被动地接收订单，而要主动地开拓业务，对准客户实施跟进，以达成订单为目标。
>作为企业管理者、工程部、技术部，应该为订单生产提供准确、详尽的技术资料与生产说明，使生产流程中的各个环节相互衔接。
(2)顺畅生产管理流程
跟单工作几乎涉及到企业的每一个环节，包括销售、生产、物料、财务、人事和总务后勤，控制好产品质量，保证交货期，必须确保整个生产流程无障碍。
>完善产品技术资料，确保满足客户要求。
>提高企业生产能力，避免委外加工，以便随时控制产品质量。
>强化产品质量检验，以产品质量“零缺陷”为目标，尽量符合客户的产品质量要求。
>保证充足的物料供应。
>健全培训机制，使所有跟单员熟悉生产流程、产品知识及相关生产知识。
>生产跟踪过程数据化、可溯化，为生产提供准确的数据依据。
5．能力提升计划
跟单工作是跨部门的，需要“指挥、协调”很多部门，这就对跟单人员的能力和素质方面提出了更高的要求。为了提高跟单员的协调能力，特提供了一份跟单员协调能力提升计划表，如下表所示。
某服装公司从基层岗位提升一名跟单员小王，负责外协工厂的跟单工作。一次，公司接到一笔来自俄罗斯客户的订单，要求生产5000件服装，并传真了相关工艺要求和交货日期。此时，该工厂生产计划已排满，没办法进行插单生产。经过公司领导的商议，决定委外加工生产，由小王负责跟单工作。
小王十万火急地敲定一家作坊式服装厂，在单价、质量标准、交货日期等均无异议后签订协议，小王将此订单下发到该服装厂进行加工生产，并将订单外发情况向生产经理进行了汇报。生产过程中，产品加工进展十分顺利。物料计划员按照订单外发标准进行了配料工作，加工厂如数领用了主料和辅料，加工厂按照作业程序进行生产工作。小王每日去加工厂查看生产情况，按加工单上的要求进行检查工作。
临近交货时，小王发现部分成品尺寸偏小，与工艺要求不相符。小王将这一情况反映给生产经理，生产经理急忙将全部成品进行全检，发现中码（M码）尺寸无误，小码（S码）和大码（L码）尺寸有误。于是集合设计部进行诊断，原来客户工艺单上有大、中、小码的具体尺寸，但没有相关跳码的规范。小王为加工厂提供了一件中码的样衣和纸样，加工厂根据中码尺寸按照国内跳码习惯放码制作出了大码和小码，而俄罗斯人身体偏肥胖，放码比例与国内不一样，因此导致大、小码尺寸不对。
整件事情中，设计部没有将客户订单制成详细的外发工艺单，直接提供给加工厂客户的工艺要求。同时，公司设计部和生产部没有就此订单给小王提供必要的工艺解说。作为新的跟单员，小王缺乏研究客户工艺要求的能力，因此才会在对订单了解不够的情况下进行外发作业，造成外发作业过程得不到有效的指导和监督。该客户一气之下取消了合作，公司为此损失了一家重要客户。
2．案例分析
从案例中可以看出，该公司的订单生产流程，如下图所示
相关流程说明：
①公司销售部接受客户提交的生产订单，包括相关工艺要求和交货日期等内容。
②公司根据产能负荷情况，确定内部生产或委外加工，并选派跟单员。
③根据订单情况，联系仓储部门调配物料。
④随时进行产品品质检验，生产结束后进行成品入库检验。
⑤按预定交货期运送产品。
在上述的生产流程中，该公司缺少了如下几个环节，致使相关生产环节脱节，导致产品品质不合格。
>公司管理层及相关技术人员未能详细介绍订单的内容、要求以及相关注意点。
>缺少详细的外发工艺单，因此加工厂没有完全掌握产品的工艺要求。
>作为新上任的跟单员，缺乏足够的工艺知识，没能研究客户的产品要求，在没有充分了解订单的情况下就进行了外发作业。
>缺少生产过程中的质量跟踪，导致在生产末期才发现问题。
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3．案例讨论
(1)你认为在订单跟踪的过程中，跟单员应做好哪些工作？作为企业、管理层、技术部门应提供哪些支持？
4．经验价值
从案例以及分析中可以看出，在订单组织与管理过程中，企业不同的部门、人员扮演着不同的角色，为了使他们能够更好地完成本职工作，企业需做好以下几个方面的工作。
(1)明确工作权限与职责
>作为跟单员，不能被动地接收订单，而要主动地开拓业务，对准客户实施跟进，以达成订单为目标。
>作为企业管理者、工程部、技术部，应该为订单生产提供准确、详尽的技术资料与生产说明，使生产流程中的各个环节相互衔接。
(2)顺畅生产管理流程
跟单工作几乎涉及到企业的每一个环节，包括销售、生产、物料、财务、人事和总务后勤，控制好产品质量，保证交货期，必须确保整个生产流程无障碍。
>完善产品技术资料，确保满足客户要求。
>提高企业生产能力，避免委外加工，以便随时控制产品质量。
>强化产品质量检验，以产品质量“零缺陷”为目标，尽量符合客户的产品质量要求。
>保证充足的物料供应。
>健全培训机制，使所有跟单员熟悉生产流程、产品知识及相关生产知识。
>生产跟踪过程数据化、可溯化，为生产提供准确的数据依据。
5．能力提升计划
跟单工作是跨部门的，需要“指挥、协调”很多部门，这就对跟单人员的能力和素质方面提出了更高的要求。为了提高跟单员的协调能力，特提供了一份跟单员协调能力提升计划表，如下表所示。
