如何推行日常工作的QCDS
一、Q--现场质量控制
现场控制面临许多不同角度的质量问题。虽然质量问题的分析，需要一些复杂的手法，比如新旧QC七种工具、工程能力分析等。但是，现场的许多问题仅涉及一些简单的事务而已，比如生产技艺以及处理每天所发生的问题和变异，因为不适当的工作标准及由于作业者疏忽造成的错误等。为了减少变异，班组长必须保证标准的执行，促使员工守纪律、遵守标准及确保不良品不会流到下一工序。大部分质量问题可以本着现场、现物及现实的原则，以低成本、常识性的方法来解决。班组长必须在员工中导入团队合作的方式，这是因为员工的参与是解决问题的关键。
要点提示
现场管理的QCDS包括质量（Quality）、成本（Cost）、交货期（Delivery）及安全（Safety）工作。
那么，现场如何确保优良品质呢?以下是避免失误的五个原则。
1、取消此作业
对于难度较大，不容易掌握的作业，如果能够取消的话应尽量取消，或采用其他容易的方法代替。
2、尽量不要用人来控制
人往往会被自己的思想、情绪所左右，所以工作时状态起伏不定，易使工作受到影响。因此，能用机器设备控制的时候就不要用人来控制，这样可以减少很多偏差。
3、使作业简化
对复杂的作业，通过分解、合并、删除及简化等方法使其简单容易化，便于员工作业。
4、检查
当采取各种对策都无法杜绝问题的发生时，我们只有通过检查来防止不良品流入下一工序。检查点的设置是检查的关键，要特别注意有无遗漏。
5、降低影响
不良品无法达到根治时，我们还要努力降低不良的影响。比如机器的噪声，绝对没有是不现实的，但是我们可以把它控制在可以接受的范围，然后慢慢朝静音方面改善。
二、C--现场成本控制
成本控制是指管理开发、生产及销售良好质量的产品和服务的过程时，又能致力于降低成本或维持在目标成本的水准上。
现场成本降低，是由管理层所实施的各式各样的活动所衍生的成果。不幸的是许多管理人员仅想抄捷径的方法来削减成本，典型的行动包含解雇员工、组织重整及向供应商压价。像这样的成本削减，必定会损害质量。但是，现在顾客需求是持续增加的。
顾客要求更低的价格、更好的质量及准时的交货。如果简单地以成本削减方式来降低价格，以回应顾客的需求，就会发现质量和准时交货都保证不了。现场成本降低或许可以通过“消除浪费”来实现。在现场，降低成本的最佳方法，是剔除过度的资源耗用。为了降低成本，必须同时实施下列七项活动。
1、改进质量
改进质量事实上会带动成本降低。这里的质量是指管理人员及员工的工作过程的质量。过程的质量包含了开发、制造及销售产品或服务的工作质量。在现场，此名词特指产品或服务的制造及送达的方法。它主要是指在现场的资源管理，更具体而言，系指作业人员(员工的活动)、机器、材料、方法及测量，总称为5M。
改进了工作过程的质量，其结果会使错误更少，不合格品更少，维修更少，缩短交货期时间，以及减少资源耗用，因而降低营运总成本。质量改进也是提高合格率的同义词。
2、提高生产力以降低成本
当以较少的(资源)“投入”，生产出相同的(产品)“产出”，或以相同的“投入”，生产出较多的“产出”时，生产力就改进了。在此所称的“投入”系指如人力资源、设施和材料这些项目的投入。“产出”意指如产品、服务、收益及附加价值这些项目。降低生产线上的人数，越少越好。这不仅降低成本，更重要的也减少了出现质量问题的可能，因为更少的人手意味着更少的人为错误的机会。班组长应当考虑借着改善活动，以抽出人力作为其他附加价值活动的人力资源的来源。当生产力提高的时候，成本就跟着下降了。
3、降低库存
库存占用空间，延长了生产交期，产生了搬运和储存的需求，而且吞食了流动资金。产品或半成品“坐”在厂房的地面或是仓库里，不会产生任何附加价值，相反增加了质量隐患，当市场改变或竞争对手导入新产品时，甚至会在一夜之间变成废品。#p#副标题#e#
4、缩短生产线
在生产时，越长的生产线需要越多的作业人员、越多的半成品以及越长的生产交货期。生产线上的人越多，发生错误的机会越大。班组长应去设计更短的装配线，雇用少之又少的人员。
5、减少机器停机时间
机器停机会中断生产活动。因为机器不可靠，经常出故障，所以就以大批量生产来缓冲停机损失，导致过多的半成品、过多的库存及过多的修理工作，质量也受损害，而所有这些都增加了营运成本。
其他方面也会造成类似的结果。电脑或通信系统的死机，会造成不当的延误，大幅增加了机器的作业成本。一位新员工，没有进行适当的训练就分派到工作站（点）去操作机器，其所造成作业上延误的后果，就相当于机器死机的损失成本。
6、减少空间
一般的制造业企业，使用了其所需的4倍的空间，2倍的人力，10倍的交货期时间。现场改善一般通过消除输送带生产线或缩短生产线，把分离的工作站（点）并入主体生产线来降低库存，减少搬运，而所有这些改善减少了空间的需求。从现场改善所释放出来的空间，可作为增加新生产线或为未来扩充之用。
7、现场对总成本降低的作用
如果现场无法使其流程做得很短、有弹性、有效率，无法避免不合格品及停机，那就没有指望降低物料和零件的库存，也不可能使流程变得有足够的弹性以符合今天的顾客对高质量、低成本及准时交货的严格要求。现场改善可以作为这方面的改进起始点。
改善应当从现场开始。换言之，借着实施现场改善以及显现确定在现场的问题，可以确认出其他支持部门的缺点所在。比如研究和开发、设计、质量控制、工业工程、采购、业务及营销。换句话说，现场改善有助于暴露出在源流管理环节上的缺陷。现场是一面镜子，可以反映出企业管理制度的质量。同时，它也是一个窗口，使大家可以看到管理的真正实力。
三、D--交货期
交货期是指及时送达所需求数量的产品或服务。班组长的主要工作之一是要确保最终能够将所需数量的产品或服务及时送达以符合顾客的需求。对班组长的挑战，是实行对交货期承诺的同时，也能达成质量及成本的目标。“质量第一”，质量是成本及交货期的基础。
交货期是从企业支付购进材料及耗材开始，到其收到货款的时间为止。因此，交货期时间代表了资金的周转。较短的交货期，意味着较高的资金周转率，更弹性地满足客户需求。交货期可以衡量出管理的真正水平，班组长应将缩短交货期作为至高无上的、最重要的课题。
缩短交货期包含了改进、加速顾客订单的反馈，以及与供应商更好地沟通配合，降低原材料和耗材的库存。流水线及提高现场作业的弹性也能缩短生产交货期时间。
四、S--安全运行
班组长应根据公司的有关安全保护的基本方针和计划切实做好安全保护工作。因此，理解安全生产保护的责任与权限，切实地把它做好，是很有必要的。班组长对安全生产的主要责任如下。
①建立安全操作程序。
②计划设备和环境的安全保护措施。
③指导工人进行安全生产。
④促进工人提高安全保护意识。
⑤在非常时期和事故发生时，采取相应的措施。
⑥找出事故原因，防止事故再发生。
⑦对现场时刻进行检查，预防事故的发生等。
现场控制面临许多不同角度的质量问题。虽然质量问题的分析，需要一些复杂的手法，比如新旧QC七种工具、工程能力分析等。但是，现场的许多问题仅涉及一些简单的事务而已，比如生产技艺以及处理每天所发生的问题和变异，因为不适当的工作标准及由于作业者疏忽造成的错误等。为了减少变异，班组长必须保证标准的执行，促使员工守纪律、遵守标准及确保不良品不会流到下一工序。大部分质量问题可以本着现场、现物及现实的原则，以低成本、常识性的方法来解决。班组长必须在员工中导入团队合作的方式，这是因为员工的参与是解决问题的关键。
要点提示
现场管理的QCDS包括质量（Quality）、成本（Cost）、交货期（Delivery）及安全（Safety）工作。
那么，现场如何确保优良品质呢?以下是避免失误的五个原则。
1、取消此作业
对于难度较大，不容易掌握的作业，如果能够取消的话应尽量取消，或采用其他容易的方法代替。
2、尽量不要用人来控制
人往往会被自己的思想、情绪所左右，所以工作时状态起伏不定，易使工作受到影响。因此，能用机器设备控制的时候就不要用人来控制，这样可以减少很多偏差。
3、使作业简化
对复杂的作业，通过分解、合并、删除及简化等方法使其简单容易化，便于员工作业。
4、检查
当采取各种对策都无法杜绝问题的发生时，我们只有通过检查来防止不良品流入下一工序。检查点的设置是检查的关键，要特别注意有无遗漏。
5、降低影响
不良品无法达到根治时，我们还要努力降低不良的影响。比如机器的噪声，绝对没有是不现实的，但是我们可以把它控制在可以接受的范围，然后慢慢朝静音方面改善。
二、C--现场成本控制
成本控制是指管理开发、生产及销售良好质量的产品和服务的过程时，又能致力于降低成本或维持在目标成本的水准上。
现场成本降低，是由管理层所实施的各式各样的活动所衍生的成果。不幸的是许多管理人员仅想抄捷径的方法来削减成本，典型的行动包含解雇员工、组织重整及向供应商压价。像这样的成本削减，必定会损害质量。但是，现在顾客需求是持续增加的。
顾客要求更低的价格、更好的质量及准时的交货。如果简单地以成本削减方式来降低价格，以回应顾客的需求，就会发现质量和准时交货都保证不了。现场成本降低或许可以通过“消除浪费”来实现。在现场，降低成本的最佳方法，是剔除过度的资源耗用。为了降低成本，必须同时实施下列七项活动。
1、改进质量
改进质量事实上会带动成本降低。这里的质量是指管理人员及员工的工作过程的质量。过程的质量包含了开发、制造及销售产品或服务的工作质量。在现场，此名词特指产品或服务的制造及送达的方法。它主要是指在现场的资源管理，更具体而言，系指作业人员(员工的活动)、机器、材料、方法及测量，总称为5M。
改进了工作过程的质量，其结果会使错误更少，不合格品更少，维修更少，缩短交货期时间，以及减少资源耗用，因而降低营运总成本。质量改进也是提高合格率的同义词。
2、提高生产力以降低成本
当以较少的(资源)“投入”，生产出相同的(产品)“产出”，或以相同的“投入”，生产出较多的“产出”时，生产力就改进了。在此所称的“投入”系指如人力资源、设施和材料这些项目的投入。“产出”意指如产品、服务、收益及附加价值这些项目。降低生产线上的人数，越少越好。这不仅降低成本，更重要的也减少了出现质量问题的可能，因为更少的人手意味着更少的人为错误的机会。班组长应当考虑借着改善活动，以抽出人力作为其他附加价值活动的人力资源的来源。当生产力提高的时候，成本就跟着下降了。
3、降低库存
库存占用空间，延长了生产交期，产生了搬运和储存的需求，而且吞食了流动资金。产品或半成品“坐”在厂房的地面或是仓库里，不会产生任何附加价值，相反增加了质量隐患，当市场改变或竞争对手导入新产品时，甚至会在一夜之间变成废品。#p#副标题#e#
4、缩短生产线
在生产时，越长的生产线需要越多的作业人员、越多的半成品以及越长的生产交货期。生产线上的人越多，发生错误的机会越大。班组长应去设计更短的装配线，雇用少之又少的人员。
5、减少机器停机时间
机器停机会中断生产活动。因为机器不可靠，经常出故障，所以就以大批量生产来缓冲停机损失，导致过多的半成品、过多的库存及过多的修理工作，质量也受损害，而所有这些都增加了营运成本。
其他方面也会造成类似的结果。电脑或通信系统的死机，会造成不当的延误，大幅增加了机器的作业成本。一位新员工，没有进行适当的训练就分派到工作站（点）去操作机器，其所造成作业上延误的后果，就相当于机器死机的损失成本。
6、减少空间
一般的制造业企业，使用了其所需的4倍的空间，2倍的人力，10倍的交货期时间。现场改善一般通过消除输送带生产线或缩短生产线，把分离的工作站（点）并入主体生产线来降低库存，减少搬运，而所有这些改善减少了空间的需求。从现场改善所释放出来的空间，可作为增加新生产线或为未来扩充之用。
7、现场对总成本降低的作用
如果现场无法使其流程做得很短、有弹性、有效率，无法避免不合格品及停机，那就没有指望降低物料和零件的库存，也不可能使流程变得有足够的弹性以符合今天的顾客对高质量、低成本及准时交货的严格要求。现场改善可以作为这方面的改进起始点。
改善应当从现场开始。换言之，借着实施现场改善以及显现确定在现场的问题，可以确认出其他支持部门的缺点所在。比如研究和开发、设计、质量控制、工业工程、采购、业务及营销。换句话说，现场改善有助于暴露出在源流管理环节上的缺陷。现场是一面镜子，可以反映出企业管理制度的质量。同时，它也是一个窗口，使大家可以看到管理的真正实力。
三、D--交货期
交货期是指及时送达所需求数量的产品或服务。班组长的主要工作之一是要确保最终能够将所需数量的产品或服务及时送达以符合顾客的需求。对班组长的挑战，是实行对交货期承诺的同时，也能达成质量及成本的目标。“质量第一”，质量是成本及交货期的基础。
交货期是从企业支付购进材料及耗材开始，到其收到货款的时间为止。因此，交货期时间代表了资金的周转。较短的交货期，意味着较高的资金周转率，更弹性地满足客户需求。交货期可以衡量出管理的真正水平，班组长应将缩短交货期作为至高无上的、最重要的课题。
缩短交货期包含了改进、加速顾客订单的反馈，以及与供应商更好地沟通配合，降低原材料和耗材的库存。流水线及提高现场作业的弹性也能缩短生产交货期时间。
四、S--安全运行
班组长应根据公司的有关安全保护的基本方针和计划切实做好安全保护工作。因此，理解安全生产保护的责任与权限，切实地把它做好，是很有必要的。班组长对安全生产的主要责任如下。
①建立安全操作程序。
②计划设备和环境的安全保护措施。
③指导工人进行安全生产。
④促进工人提高安全保护意识。
⑤在非常时期和事故发生时，采取相应的措施。
⑥找出事故原因，防止事故再发生。
⑦对现场时刻进行检查，预防事故的发生等。
