现场管理的基本工作原则
与现场保持密切的接触，是效率化管理现场的第一步骤。在现场，当一个问题发生时。首先，必须依照现场现物的原则，详细观察问题；其次，必须找出问题产生的原因；最后，在确定解决问题的方式有效果之后，必须将新的工作程序予以标准化。
现场管理的基本工作原则如下。
1.先去现场
现场是所有信息的来源。班组长必须要知道现场中第一手的情况，并将其当作例行事务；班组长应当立即到现场去，站在那里观察事情的进展。在养成到现场的习惯之后，班组长就能建立起应用惯例，以及解决特定问题的自信心。对于班组长而言，他的所有工作都在现场。
2.检查现物
现物指有形的实体东西。如一台故障的机器，一件不合格产品，一件被毁损的工具以及退回来的产品等。
一有问题或异常的状况时，班组长应该到现场去检查现物。借着在现场详细检视现物，重复地问“为什么？”，并且应用一般常识和低成本的方式，有经验的班组长就应当能够确认出问题的原因，而用不着使用那些高深复杂的科技手段。比如，假设生产出一件不合格产品，简单地握在手中，去接触、感觉、仔细地调查，然后再去看看生产的方式，便可能找出问题的原因。
改善是从问题认定开始。一旦认识清楚了，那就已经成功了一半。班组长的工作之一，是要经常保持注视行动的现场，而且依据现场和现物的原则来认定问题。
3.当场采取处理措施
认定了问题，班组长可以当场采取措施，比如工具被损坏，可先去领用新的工具或使用替代工具，以保证作业的继续。
但是，暂时的处置措施，仅是排除了问题的现象，并没有找到工具被损坏的真正原因。所以，班组长必须去查核实物，持续问“为什么”，直到找出问题的真正原因为止。
4.找出真正的原因
事实上，班组长若能当场审查问题，则大约90%的现场问题都能立即被解决掉。然而，找出现场原因的最有效方法之一，就是持续地问“为什么”，直到找到问题的原因为止。此过程有时亦称为“问5次为什么”，这是因为问了5次“为什么”，就有可能发现问题的原因。
比如，假设你看到一位工人正将铁屑撒在机器之间的通道地面上。你问：
①“为何你将铁屑撒在地面上？”--答：“因为地面有点滑，不安全。”
②“为什么会滑，不安全？”--答：“因为那儿有油渍。”
③“为什么会有油渍？”--答：“因为机器在滴油。”
④“为什么会滴油？”--答：“因为油是从联结器泄漏出来的。”
⑤“为什么会泄漏？”--答：“因为联结器内的橡胶油封已经磨损了。”
如此例所示，经常地多问几次“为什么”，就可以确认出问题的原因以及采取对策。比如，用金属油封来取代橡胶油封，以阻止漏油。
当然，视问题的复杂程度，质疑“为什么”的次数可能多于或少于5次。然而，人们倾向于看到一个问题(在此例就是在地面上的油渍)就立即下结论，而把铁屑撒在上面，以为就此解决了每一件事情。
5.标准化
现场管理人员的任务就是实现标准化。不过，每天在工厂里都会发生各式各样的异常现象。有不合格品、机器故障，生产目标未达成及员工迟到。不论何时，问题发生了，班组长就必须去解决，并且确定不会再因同样的理由而发生。一旦问题被解决后，新的作业程序就必须予以标准化，接着就要开始“标准化-执行-查核-处置”的循环。否则，班组长和员工就会忙于救火的工作。因此，现场管理的第五项工作就是“标准化”。
现场管理的基本工作原则如下。
1.先去现场
现场是所有信息的来源。班组长必须要知道现场中第一手的情况，并将其当作例行事务；班组长应当立即到现场去，站在那里观察事情的进展。在养成到现场的习惯之后，班组长就能建立起应用惯例，以及解决特定问题的自信心。对于班组长而言，他的所有工作都在现场。
2.检查现物
现物指有形的实体东西。如一台故障的机器，一件不合格产品，一件被毁损的工具以及退回来的产品等。
一有问题或异常的状况时，班组长应该到现场去检查现物。借着在现场详细检视现物，重复地问“为什么？”，并且应用一般常识和低成本的方式，有经验的班组长就应当能够确认出问题的原因，而用不着使用那些高深复杂的科技手段。比如，假设生产出一件不合格产品，简单地握在手中，去接触、感觉、仔细地调查，然后再去看看生产的方式，便可能找出问题的原因。
改善是从问题认定开始。一旦认识清楚了，那就已经成功了一半。班组长的工作之一，是要经常保持注视行动的现场，而且依据现场和现物的原则来认定问题。
3.当场采取处理措施
认定了问题，班组长可以当场采取措施，比如工具被损坏，可先去领用新的工具或使用替代工具，以保证作业的继续。
但是，暂时的处置措施，仅是排除了问题的现象，并没有找到工具被损坏的真正原因。所以，班组长必须去查核实物，持续问“为什么”，直到找出问题的真正原因为止。
4.找出真正的原因
事实上，班组长若能当场审查问题，则大约90%的现场问题都能立即被解决掉。然而，找出现场原因的最有效方法之一，就是持续地问“为什么”，直到找到问题的原因为止。此过程有时亦称为“问5次为什么”，这是因为问了5次“为什么”，就有可能发现问题的原因。
比如，假设你看到一位工人正将铁屑撒在机器之间的通道地面上。你问：
①“为何你将铁屑撒在地面上？”--答：“因为地面有点滑，不安全。”
②“为什么会滑，不安全？”--答：“因为那儿有油渍。”
③“为什么会有油渍？”--答：“因为机器在滴油。”
④“为什么会滴油？”--答：“因为油是从联结器泄漏出来的。”
⑤“为什么会泄漏？”--答：“因为联结器内的橡胶油封已经磨损了。”
如此例所示，经常地多问几次“为什么”，就可以确认出问题的原因以及采取对策。比如，用金属油封来取代橡胶油封，以阻止漏油。
当然，视问题的复杂程度，质疑“为什么”的次数可能多于或少于5次。然而，人们倾向于看到一个问题(在此例就是在地面上的油渍)就立即下结论，而把铁屑撒在上面，以为就此解决了每一件事情。
5.标准化
现场管理人员的任务就是实现标准化。不过，每天在工厂里都会发生各式各样的异常现象。有不合格品、机器故障，生产目标未达成及员工迟到。不论何时，问题发生了，班组长就必须去解决，并且确定不会再因同样的理由而发生。一旦问题被解决后，新的作业程序就必须予以标准化，接着就要开始“标准化-执行-查核-处置”的循环。否则，班组长和员工就会忙于救火的工作。因此，现场管理的第五项工作就是“标准化”。
