QC手法解决生产问题的案例分析
本文我们将结合电脑线外观不良的案例说明QC手法在工业生产中的实际应用。一家企业在电脑线的生产过程中，电脑线外观不良率占总不良率的80%以上，而且经常遭到客户抱怨与退货。假如你是这家企业的生产管理者，你要如何解决这个问题呢？
一、选对问题，制定目标
很多生产管理者习惯找一些无关痛痒的原因，以致问题不但不能得到解决，企业老板还会不高兴。选问题一定要选有价值的问题、比较重要的问题，所以，生产管理者要找一些很关键的问题、老板很头疼的问题以及企业亟须解决的问题。结合企业的生产实际，电脑线外观不良就是目前企业最关键的问题。
问题选好了，接着就要制定一个改善目标。例如，目前电脑线外观不良率是2.68%，生产管理者的目标是将之降低到0.68%。当然，制定目标的时候，第一次不要把目标定得太高，目标定得太高就不容易实现。
二、收集数据，确定要因
目标制定好了，生产管理者可以把电脑线外观不良查检表与电脑线外观不良查检记录拿来进行对比（如下两张表所示）。
当查检人、查检时间、查检周期、查检方法、查检数，记录方式以及判定方式都具备了，生产管理者要根据产品的不良情况，如尺寸不良、表面不良、SR露铜丝、开口、碰伤等进行数据记录。当然，这些不良情况的信息都需要定义好。如果信息没有定义好，得出的数据也会不准确。
有了查检表以后，生产管理者就可以将查检表的内容用柏拉图分析法进行分析了，如尺寸不良、表面不良、SR露铜丝、开口、碰伤，等等（如下表所示）。
统计表做出来之后，生产管理者就可以计算出累计不良率和累计不良影响度，然后通过绘制柏拉图，寻找导致产品不良的关键因素（如下图所示）。
在上图中，我们可以发现，尺寸不良和表面不良两项的不良累计影响度达到了81.3%，比其他因素的影响度大。可见，尺寸不良和表面不良两项就是主要原因。生产管理者就要针对这两项做要因分析，寻找对策，其他原因可暂时忽略不计。
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三、分析要因，寻找对策
现在开始做鱼骨图。假设电脑线尺寸不良为A、电脑线表面不良为B。首先分析A，生产管理者从该问题中找出A1、A2、A3、A4四个主要原因，也就是要因。然后，再分析B，生产管理者可以再找出两个原因B1、B2。通过制作鱼骨图，生产管理者就可以把AB两项的要因分析出来了（如下两张图所示）。
分析出要因之后，就要寻找对策了。生产管理者可以使用以下的表格（如下表所示）。
结合上表，表中不良项目有两个：一是A电脑线尺寸不良，二是B电脑线表面不良。要因的细分有A1、A2、A3、A4和B1、B2，针对每一个要因，生产管理者都要提出一个对策，比如说标准不明确，就要制定一个明确的标准等。
表格中检讨一栏有什么作用呢？它是要生产管理者从效果、费用、可行性、期间等方面打分，如果觉得很重要、很可行、费用很低，就可以打5分。但是，如果觉得这些方面做得不够好，也可以打1分。如果认为第一项最重要，可以给A1打20分，A3、A4打18分等。
其实，检讨这一栏也可以不要，但如果有就会使表格显得更完整。
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四、实施对策，将对策标准化
标准制定以后，在实施的过程中还需要不断修订，而修订人是另外一个车间主任，在其他的时间段。如果员工不能按照标准执行，生产管理者就要教育培训员工，也要找一个人来专门负责。每一个要因都要有一个对策，每一个对策都要有一个执行人，而且还要规定好时间，严格按照对策提出与实施的表格执行。
有了这张表格，生产管理者就能知道原因在哪里，应该采取哪些对策，由谁负责实施，什么时间段实施，等等。当然，对策提出这一栏因表格大小的所限无法详细列出，生产管理者可以另做详细计划。如果对策比较难执行的话，需要制定详细的执行计划。计划提出来以后，生产管理者就要对员工进行培训，让员工去实施。在实施过程中，生产管理者还要不断记录，做出一个推移图进行比较（如下图所示），如第一段是改善前的平均不良率为2.68%，第二段是改善中的平均不良率为1.04%，最后一段是改善后的平均不良率为0.5%。
从推移图上，生产管理者可以看到不良率的改善效果，从改善前的2.68%变到了改善后的0.5%，实施效果非常明显。
生产管理者在画推移图时，可以将倾斜度设定得明显不能按照标准执行，生产管理者就要教育培训员工，也要找一个人来专门负责。每一个要因都要有一个对策，每一个对策都要有一个执行人，而且还要规定好时间，严格按照对策提出与实施的表格执行。
生产管理者在画推移图时，可以将倾斜度设定得明显一些，这样图形就会更清晰。当然，这个与实施效果无关，主要是为了看起来更舒服一些。
如果对策实施以后，生产管理者觉得效果还不错，那么，就可以按照这个流程来制定标准程序，将对策标准化（如下表所示）。
如果在解决问题之前，企业没有标准，就需要制定一个标准。如果企业已经有了标准，但标准不合适，就必须修订。例如，企业规定员工的QC教育训练每月是两个小时，后来发现不够，就可以把标准改成每月十二个小时。再比如，原来裁线的设备是一周保养一次，但是后来发现设备用的时间比较长了，已经老化了，如果还是一周保养一次，设备的误差就会比较大，这样做出来的产品尺寸误差也比较大，就可以将之改成设备每天保养一次。当然，解决问题的最好方法是更换设备，但是更换设备需要成本，如果条件不允许，那就每天保养一次，这样，设备的精确度也可以得到保障。
押出机操作规程也可以根据实际情况改变。如果觉得原来15千克的压力太小了，押出来的物品表面容易起泡，生产管理者就可以把压力值改成20千克。当然，这个20千克不是随便改的，而是通过很多次的调整，最终发现20千克的压力最合适，才把它调整成20千克的。也许这个15千克的操作规程是注塑机厂家建议的，但20千克是根据实际操作情况调整的，是最合适企业的。这说明一个问题，即所有的规则都是可以改变的，都是可以调整的，而不是一成不变的。
将这些项目标准化后，解决问题的成果就固定下来了。如果只做了前面的步骤而没有把解决问题的方法标准化，时间一长，不良率又将回到以前的数值。所以，效果确认以后，一定要将其标准化，标准化这一步就是为了把改善的成果固定下来。
学习完上述内容后，生产管理者一定要结合企业存在的问题，利用QC手法尝试解决一下。当然，QC手法并不一定要全部用上，但是标准程序这一步一定要用。标准程序就是先分析现状，然后寻找原因，再确定要因，根据要因制定对策、实施对策、检查效果。如果效果比较好，就可以将其标准化。如果效果不好，就需要重新做，这是解决问题的方法之一。
一、选对问题，制定目标
很多生产管理者习惯找一些无关痛痒的原因，以致问题不但不能得到解决，企业老板还会不高兴。选问题一定要选有价值的问题、比较重要的问题，所以，生产管理者要找一些很关键的问题、老板很头疼的问题以及企业亟须解决的问题。结合企业的生产实际，电脑线外观不良就是目前企业最关键的问题。
问题选好了，接着就要制定一个改善目标。例如，目前电脑线外观不良率是2.68%，生产管理者的目标是将之降低到0.68%。当然，制定目标的时候，第一次不要把目标定得太高，目标定得太高就不容易实现。
二、收集数据，确定要因
目标制定好了，生产管理者可以把电脑线外观不良查检表与电脑线外观不良查检记录拿来进行对比（如下两张表所示）。
当查检人、查检时间、查检周期、查检方法、查检数，记录方式以及判定方式都具备了，生产管理者要根据产品的不良情况，如尺寸不良、表面不良、SR露铜丝、开口、碰伤等进行数据记录。当然，这些不良情况的信息都需要定义好。如果信息没有定义好，得出的数据也会不准确。
有了查检表以后，生产管理者就可以将查检表的内容用柏拉图分析法进行分析了，如尺寸不良、表面不良、SR露铜丝、开口、碰伤，等等（如下表所示）。
统计表做出来之后，生产管理者就可以计算出累计不良率和累计不良影响度，然后通过绘制柏拉图，寻找导致产品不良的关键因素（如下图所示）。
在上图中，我们可以发现，尺寸不良和表面不良两项的不良累计影响度达到了81.3%，比其他因素的影响度大。可见，尺寸不良和表面不良两项就是主要原因。生产管理者就要针对这两项做要因分析，寻找对策，其他原因可暂时忽略不计。
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三、分析要因，寻找对策
现在开始做鱼骨图。假设电脑线尺寸不良为A、电脑线表面不良为B。首先分析A，生产管理者从该问题中找出A1、A2、A3、A4四个主要原因，也就是要因。然后，再分析B，生产管理者可以再找出两个原因B1、B2。通过制作鱼骨图，生产管理者就可以把AB两项的要因分析出来了（如下两张图所示）。
分析出要因之后，就要寻找对策了。生产管理者可以使用以下的表格（如下表所示）。
结合上表，表中不良项目有两个：一是A电脑线尺寸不良，二是B电脑线表面不良。要因的细分有A1、A2、A3、A4和B1、B2，针对每一个要因，生产管理者都要提出一个对策，比如说标准不明确，就要制定一个明确的标准等。
表格中检讨一栏有什么作用呢？它是要生产管理者从效果、费用、可行性、期间等方面打分，如果觉得很重要、很可行、费用很低，就可以打5分。但是，如果觉得这些方面做得不够好，也可以打1分。如果认为第一项最重要，可以给A1打20分，A3、A4打18分等。
其实，检讨这一栏也可以不要，但如果有就会使表格显得更完整。
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四、实施对策，将对策标准化
标准制定以后，在实施的过程中还需要不断修订，而修订人是另外一个车间主任，在其他的时间段。如果员工不能按照标准执行，生产管理者就要教育培训员工，也要找一个人来专门负责。每一个要因都要有一个对策，每一个对策都要有一个执行人，而且还要规定好时间，严格按照对策提出与实施的表格执行。
有了这张表格，生产管理者就能知道原因在哪里，应该采取哪些对策，由谁负责实施，什么时间段实施，等等。当然，对策提出这一栏因表格大小的所限无法详细列出，生产管理者可以另做详细计划。如果对策比较难执行的话，需要制定详细的执行计划。计划提出来以后，生产管理者就要对员工进行培训，让员工去实施。在实施过程中，生产管理者还要不断记录，做出一个推移图进行比较（如下图所示），如第一段是改善前的平均不良率为2.68%，第二段是改善中的平均不良率为1.04%，最后一段是改善后的平均不良率为0.5%。
从推移图上，生产管理者可以看到不良率的改善效果，从改善前的2.68%变到了改善后的0.5%，实施效果非常明显。
生产管理者在画推移图时，可以将倾斜度设定得明显不能按照标准执行，生产管理者就要教育培训员工，也要找一个人来专门负责。每一个要因都要有一个对策，每一个对策都要有一个执行人，而且还要规定好时间，严格按照对策提出与实施的表格执行。
生产管理者在画推移图时，可以将倾斜度设定得明显一些，这样图形就会更清晰。当然，这个与实施效果无关，主要是为了看起来更舒服一些。
如果对策实施以后，生产管理者觉得效果还不错，那么，就可以按照这个流程来制定标准程序，将对策标准化（如下表所示）。
如果在解决问题之前，企业没有标准，就需要制定一个标准。如果企业已经有了标准，但标准不合适，就必须修订。例如，企业规定员工的QC教育训练每月是两个小时，后来发现不够，就可以把标准改成每月十二个小时。再比如，原来裁线的设备是一周保养一次，但是后来发现设备用的时间比较长了，已经老化了，如果还是一周保养一次，设备的误差就会比较大，这样做出来的产品尺寸误差也比较大，就可以将之改成设备每天保养一次。当然，解决问题的最好方法是更换设备，但是更换设备需要成本，如果条件不允许，那就每天保养一次，这样，设备的精确度也可以得到保障。
押出机操作规程也可以根据实际情况改变。如果觉得原来15千克的压力太小了，押出来的物品表面容易起泡，生产管理者就可以把压力值改成20千克。当然，这个20千克不是随便改的，而是通过很多次的调整，最终发现20千克的压力最合适，才把它调整成20千克的。也许这个15千克的操作规程是注塑机厂家建议的，但20千克是根据实际操作情况调整的，是最合适企业的。这说明一个问题，即所有的规则都是可以改变的，都是可以调整的，而不是一成不变的。
将这些项目标准化后，解决问题的成果就固定下来了。如果只做了前面的步骤而没有把解决问题的方法标准化，时间一长，不良率又将回到以前的数值。所以，效果确认以后，一定要将其标准化，标准化这一步就是为了把改善的成果固定下来。
学习完上述内容后，生产管理者一定要结合企业存在的问题，利用QC手法尝试解决一下。当然，QC手法并不一定要全部用上，但是标准程序这一步一定要用。标准程序就是先分析现状，然后寻找原因，再确定要因，根据要因制定对策、实施对策、检查效果。如果效果比较好，就可以将其标准化。如果效果不好，就需要重新做，这是解决问题的方法之一。
