解决生产问题上应用的QC手法
QC手法包括层别法、查检表、柏拉图、鱼骨图、推移图、散布图、直方图和管制图，是解决生产问题的非常好的方法，既简单实用又浅显易懂（见下表所示）。
从表中我们可以看到，QC手法主要由以下几点构成：
层别法很简单，就是将混合的数据区别开，以利于比较；
查检表是用来收集数据的；
柏拉图主要用来找出重要项目；
鱼骨图或称特性要因图，主要是找出因果关系；
推移图就是将数据推移，观察其发展趋势；
散布图主要是观察两种数据之间的关系，看其是线性关系还是非线性关系、是正向关系还是负向关系；
直方图是用一个一个的方图表示，主要针对机械加工零件，是为了研究产品质量的分布状况，并据此判断生产过程是否处在正常状态；
管制图用来判断制造过程是否正常。
在下文中，我们将详细介绍QC手法中最重要的也最常用的前五种方法。
一、层别法
层别法指为了区别不同原因对结果的影响，而以个别原因为主体，分别做统计分析的方法。在使用过程中，生产管理者可以将问题原因分层别类，将同类原因分为一个层，并使层与层之间有明确的区分。当条件改变或者出现异常时，就能根据层别法的种类很快找出变动的地方，进而有效掌握导致异常的原因。
产品出现问题后，当生产管理者不知道是因为设备的问题还是因为人员的问题时，就可以让一名员工同时操作两台设备。如果一台设备生产的产品有问题，而另一台设备生产的产品没有问题，那就可以判断产品的问题不是由员工造成的，而是由设备造成的。还有一种方法就是让两名员工操作同一台设备，如果一名员工生产的产品质量存在问题，而另一名员工生产的产品质量没有问题，那生产管理者就可以大致判断出是员工的问题。这就是层别法。
案例
降低夜班的不良率我所在的企业实行三班制，工作时间分为早班、中班和夜班。产品的不良率也是分班统计的。在统计的过程中，我发现了一个奇怪的现象：在早班和中班时，产品的不良率都比较低，而一到夜班，产品的不良率就会比较高。
为了找到导致这一现象的原因，我利用层别法把三班员工的工作顺序调整了，把早班的员工调整到中班，把中班的员工调整到夜班，把夜班的员工调整到早班。调整了以后，我发现产品的不良率还是在夜班最高，为此，我得出了结论：产品不良率与员工本人的工作方法没有特别大的关系，而与其上班时间有关系。
负责过夜班的生产管理者可能都知道，上夜班时，员工很容易疲劳。有些员工比较年轻，不懂得爱惜身体，白天拼命玩，不睡觉。到了晚上上班时，身体就支撑不住了，产品的质量问题也就产生了。
于是，我就开始想对策，思考如何解决这个问题。当时我们的员工都在工厂住宿，我就尽量把夜班宿舍安排在比较安静的地方，即使白天保安巡视，夜班宿舍的外面也不允许有吵闹声。而且，在夜班宿舍内也不允许大声喧哗、放收音机、打扑克牌，以保证上夜班的员工能好好休息。
此外，我还作了另一项规定：如果保安巡视时发现应该睡觉却没有睡觉的员工，就把他的名字登记下来。对于这些员工该如何处理呢？因为不是在上班时间，生产管理者也没办法按照企业的规定要求他，我就只能对他说：“你今天白天没睡觉，为了你的身体和安全，今天晚上你就不要上班了，我们另外安排人顶你的班。”换句话说，如果员工白天不睡觉，晚上就不准上班。试问哪位员工愿意不赚钱呢？于是，这些员工白天就会好好休息。借助这个办法，我发现夜班产品的不良率也渐渐降了下来。
有些员工在生理上的确适应不了上夜班，对于那些的确不适应上夜班的员工，生产管理者就可以把他安排在其他岗位上。
在案例中，解决夜班产品不良率的问题就是使用了层别法。为了便于生产管理者更明白地使用层别法，附下表（如下表所示）以供参考：
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二、查检表
查检表就是将需要检查的内容或项目一一列出，包括确定检查的项目、确定检查的频度和确定检查的人员等，然后定期或不定期地逐项检查，并将问题记录下来的方法。
下表是一张重要设备的日常保养查检表。生产管理者可以给每一台重要的设备准备一张这样的表格。
那么，如何制作这张表格呢？
案例
查检表的制作方法生产管理者首先要确定好要保养的项目，比如说第一个项目是什么、第二个项目是什么。尽管设备不一样，但是这些项目每天都需要操作，如某台机器每天都要擦一下，擦了之后还要观察有没有漏油、漏气的情况，做完这些工作之后就在相应的位置上画一个圆形。如果设备需要三天上一次油，那就每隔三天给设备上完油后，在相应的位置上画一个三角形。而如果需要每星期上一次油，那就每星期上完油后在相应的位置上画一个正方形。
员工保养设备后，还要有人检查设备的保养情况。一般都是操作设备的员工保养设备，而检查设备一般都由其上司负责。检查完设备以后，如果确定检查无误，就把那些圆形、三角形、正方形涂黑。
此外，表格要放在设备的旁边，因为制作这张表格的目的就是为了防止员工漏掉保养中的任何一项。为了确保他们能做好，生产管理者还要抽查。在抽查的过程中，如果发现哪个项目没有做好，生产管理者一定要惩罚员工。
“5S”检查也是一样。“5S”现场检查应该是不定期的，如果定期检查，意义就不大了，因为员工可以作假。像笔者以前所在的一些企业，生产管理者会每个月不定期地检查三到五次。检查三次后，员工也不知道生产管理者还会不会检查，也不知道他们什么时候检查，他们就会每天都按照表格做事，这就达到了抽查的目的。
如果员工按照设备保养表把每个设备都保养到位了，而这个保养项目的设定也非常合理，那么，就会大大降低设备的故障率，这也达到了使用查检表保养重要设备的目的。
还有一种查检表主要用于记录，比如说，员工把每个零件的不良次数按下表所示记录下来，就可以统计出哪种零件正常、哪种零件不正常、零件哪部分容易出问题等。
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三、柏拉图
柏拉图是19世纪经济学家维尔弗雷多·帕累托在分析社会财富分配时，设计出来的一种统计图。美国品管大师约瑟夫·朱兰将之应用到质量管理中。柏拉图能够充分反映出“少数关键、多数次要”的规律，应用于生产中，即影响产品质量的因素很多，但这些因素中有的起关键作用，有的起次要作用。如何从众多因素中找到起关键作用的因素呢？通过绘制柏拉图，将影响因素用图表示出来，就能够找到关键因素，然后再分别运用不同的方法加以解决。
在实际应用中，用查检表将产品不良数统计出来后，生产管理者就可以开始绘制柏拉图了（如下表所示）。
怎么计算累计不良率呢？在表5-5中，用5.12%加4.00%就等于9.12%，即毛边与偏心的累计不良率；再用9.12%加2.70%等于11.82%，即毛边、偏心和内孔粗糙的累计不良率。接着，用11.82%加0.65%再加0.74%等于13.21%，这个13.21%与下面合计的不良率一定要相等。如果不相等就表示计算错了，需要重算。
我们再来看影响度。影响度是指不良项目的不良数占总不良数的百分比。我们拿毛边的不良数55除以总不良数142就计算出毛边不良的影响度，约等于38.73%。同理，用偏心的不良数43除以总不良数142，计算出偏心不良的影响度，约等于30.28%。以此类推，其他不良项目的影响度就是这样计算出来的。
影响度计算出来以后，生产管理者可以计算累计影响度，算法跟计算不良率是一样的，即毛边的不良影响度38.73%加偏心的不良影响度30.28%等于毛边与偏心的累计影响度69.01%，其他不良项目的累计影响度也可以以此类推，进行计算。
生产管理者可以将这五个不良项目等距离地放在坐标轴的横坐标上。这五个不良项目的高度表示累计不良率，第一个是毛边的不良率5.12%，第二个是偏心的不良率4.0%，第三个、第四个也如法炮制。结合上表，第一项的累计影响度是38.73%，前两项的累计影响度是69.01%，前三项的累计影响度是89.43%。换句话说，前面三项加起来的影响度就达到了89.43%，按照“二八定律”，这三个不良项目就是问题的主要原因，后面的不良项目都是次要因素，这就是用柏拉图找出影响不良率与影响度的关键因素，然后对关键因素作出分析（如下图所示）。
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四、鱼骨图
怎样分析影响度大的因素呢？接下来就要用到鱼骨图分析法了，也叫特性要因图分析法，该方法是日本管理大师石川馨提出的。问题的特性总是受一些因素的影响，当找出这些影响因素后，生产管理者可以将它们按照一定的特性值，然后根据其相互关联性，整理成层次分明、条理清晰并标识出重要因素的图形，这种图形就是鱼骨图，它是一种透过现象看本质的分析方法。
鱼骨图如何做呢？具体做法如下：把问题写在图纸上，在图纸中间画一根带箭头的“脊梁骨”，再画几根“中骨头”，“中骨头”使用层别法即“4M”：Man（人员）、Material（材料）、Method（方法）和Machine（设备）。当然不是一定要用“4M”，也可以用其他方法。
画完“中骨头”以后，在某一个“中骨头”上再画“小骨头”，比如说人员的“小骨头”怎么画呢？以茶杯外观不良率较高为例，员工未遵守标准、赶产量、无训练、技术差等，都是人员方面造成茶杯外观不良率较高的原因。当然，材料、方法、设备这些方面同样可以用这个方法将所有原因都分析出来。当原因全部分析完了，鱼骨图就做出来了（如下图所示）。
制作鱼骨图的过程就好比几个人使用“头脑风暴法”，虽然每个环节的问题都比较多，但按照主次顺序像鱼骨一样一根根画出来就简单多了。企业的很多问题都可以通过画鱼骨图寻找要因。例如，在寻找交货延迟的原因时，就可以从金额、人员、制造、物品、交货五个方面来考虑（如下图所示）。如金额方面的问题，主要是利润比较低、运送成本比较高；人员方面的问题，主要是订货情报掌握不确切、没有交货意识等。
鱼骨图可以帮助生产管理者分析问题的关键原因。制作此图时，生产管理者要先将所有的原因都写出来，全部标示在图纸上。标完以后，再一个一个讨论分析哪个原因是重要原因，然后将重要原因圏出来。
案例
白板上的鱼骨图
以前我在一家企业做管理时，每个星期都要找一个问题，然后将各个班长集合在一起做鱼骨图分析，并将鱼骨图画在白板上。这样，每名员工都可以看到企业这个星期的问题是什么、原因是什么、主要原因是什么，这是一种非常好的管理方法。
生产管理者要注意，鱼骨图分析出来的重要原因并不是越多越好，而是像鱼骨一样越少越好，因为重要原因太多，容易分散注意力，以致最重要的原因都体现不出其重要性了。笔者建议，生产管理者在遇到问题时首先用鱼骨图分析一下。
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五、推移图
推移图也叫时间序列图，是以时间轴为横轴，变量为纵轴的一种图，其主要目的是观察变量是否随时间变化而呈现某种趋势，便于生产管理者随时掌握管理效果或产品性能的变化趋势，也便于其及时分析改进。
推移图非常简单、一目了然。这里以不良率随着时间推移的推移图为例，每天将不良率在图中以点的形式标出，然后用直线将每一点连接起来，形成的折线就是不良率推移图（如下图所示）。
案例
推移图用于控制不良率我在企业做生产管理时，有时会叫班长把他所在班的不良率画在白板上。当员工看到推移图上的曲线不断下降时，他们会产生一种自豪感，认为自己把产品质量控制得很好；但是，当他们发现推移图上的曲线在不断上升时，他们就会产生一种危机感。画推移图的目的就是要提醒大家，以后在工作中要格外注意，以免推移图上的曲线再往上升了。
从表中我们可以看到，QC手法主要由以下几点构成：
层别法很简单，就是将混合的数据区别开，以利于比较；
查检表是用来收集数据的；
柏拉图主要用来找出重要项目；
鱼骨图或称特性要因图，主要是找出因果关系；
推移图就是将数据推移，观察其发展趋势；
散布图主要是观察两种数据之间的关系，看其是线性关系还是非线性关系、是正向关系还是负向关系；
直方图是用一个一个的方图表示，主要针对机械加工零件，是为了研究产品质量的分布状况，并据此判断生产过程是否处在正常状态；
管制图用来判断制造过程是否正常。
在下文中，我们将详细介绍QC手法中最重要的也最常用的前五种方法。
一、层别法
层别法指为了区别不同原因对结果的影响，而以个别原因为主体，分别做统计分析的方法。在使用过程中，生产管理者可以将问题原因分层别类，将同类原因分为一个层，并使层与层之间有明确的区分。当条件改变或者出现异常时，就能根据层别法的种类很快找出变动的地方，进而有效掌握导致异常的原因。
产品出现问题后，当生产管理者不知道是因为设备的问题还是因为人员的问题时，就可以让一名员工同时操作两台设备。如果一台设备生产的产品有问题，而另一台设备生产的产品没有问题，那就可以判断产品的问题不是由员工造成的，而是由设备造成的。还有一种方法就是让两名员工操作同一台设备，如果一名员工生产的产品质量存在问题，而另一名员工生产的产品质量没有问题，那生产管理者就可以大致判断出是员工的问题。这就是层别法。
案例
降低夜班的不良率我所在的企业实行三班制，工作时间分为早班、中班和夜班。产品的不良率也是分班统计的。在统计的过程中，我发现了一个奇怪的现象：在早班和中班时，产品的不良率都比较低，而一到夜班，产品的不良率就会比较高。
为了找到导致这一现象的原因，我利用层别法把三班员工的工作顺序调整了，把早班的员工调整到中班，把中班的员工调整到夜班，把夜班的员工调整到早班。调整了以后，我发现产品的不良率还是在夜班最高，为此，我得出了结论：产品不良率与员工本人的工作方法没有特别大的关系，而与其上班时间有关系。
负责过夜班的生产管理者可能都知道，上夜班时，员工很容易疲劳。有些员工比较年轻，不懂得爱惜身体，白天拼命玩，不睡觉。到了晚上上班时，身体就支撑不住了，产品的质量问题也就产生了。
于是，我就开始想对策，思考如何解决这个问题。当时我们的员工都在工厂住宿，我就尽量把夜班宿舍安排在比较安静的地方，即使白天保安巡视，夜班宿舍的外面也不允许有吵闹声。而且，在夜班宿舍内也不允许大声喧哗、放收音机、打扑克牌，以保证上夜班的员工能好好休息。
此外，我还作了另一项规定：如果保安巡视时发现应该睡觉却没有睡觉的员工，就把他的名字登记下来。对于这些员工该如何处理呢？因为不是在上班时间，生产管理者也没办法按照企业的规定要求他，我就只能对他说：“你今天白天没睡觉，为了你的身体和安全，今天晚上你就不要上班了，我们另外安排人顶你的班。”换句话说，如果员工白天不睡觉，晚上就不准上班。试问哪位员工愿意不赚钱呢？于是，这些员工白天就会好好休息。借助这个办法，我发现夜班产品的不良率也渐渐降了下来。
有些员工在生理上的确适应不了上夜班，对于那些的确不适应上夜班的员工，生产管理者就可以把他安排在其他岗位上。
在案例中，解决夜班产品不良率的问题就是使用了层别法。为了便于生产管理者更明白地使用层别法，附下表（如下表所示）以供参考：
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二、查检表
查检表就是将需要检查的内容或项目一一列出，包括确定检查的项目、确定检查的频度和确定检查的人员等，然后定期或不定期地逐项检查，并将问题记录下来的方法。
下表是一张重要设备的日常保养查检表。生产管理者可以给每一台重要的设备准备一张这样的表格。
那么，如何制作这张表格呢？
案例
查检表的制作方法生产管理者首先要确定好要保养的项目，比如说第一个项目是什么、第二个项目是什么。尽管设备不一样，但是这些项目每天都需要操作，如某台机器每天都要擦一下，擦了之后还要观察有没有漏油、漏气的情况，做完这些工作之后就在相应的位置上画一个圆形。如果设备需要三天上一次油，那就每隔三天给设备上完油后，在相应的位置上画一个三角形。而如果需要每星期上一次油，那就每星期上完油后在相应的位置上画一个正方形。
员工保养设备后，还要有人检查设备的保养情况。一般都是操作设备的员工保养设备，而检查设备一般都由其上司负责。检查完设备以后，如果确定检查无误，就把那些圆形、三角形、正方形涂黑。
此外，表格要放在设备的旁边，因为制作这张表格的目的就是为了防止员工漏掉保养中的任何一项。为了确保他们能做好，生产管理者还要抽查。在抽查的过程中，如果发现哪个项目没有做好，生产管理者一定要惩罚员工。
“5S”检查也是一样。“5S”现场检查应该是不定期的，如果定期检查，意义就不大了，因为员工可以作假。像笔者以前所在的一些企业，生产管理者会每个月不定期地检查三到五次。检查三次后，员工也不知道生产管理者还会不会检查，也不知道他们什么时候检查，他们就会每天都按照表格做事，这就达到了抽查的目的。
如果员工按照设备保养表把每个设备都保养到位了，而这个保养项目的设定也非常合理，那么，就会大大降低设备的故障率，这也达到了使用查检表保养重要设备的目的。
还有一种查检表主要用于记录，比如说，员工把每个零件的不良次数按下表所示记录下来，就可以统计出哪种零件正常、哪种零件不正常、零件哪部分容易出问题等。
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三、柏拉图
柏拉图是19世纪经济学家维尔弗雷多·帕累托在分析社会财富分配时，设计出来的一种统计图。美国品管大师约瑟夫·朱兰将之应用到质量管理中。柏拉图能够充分反映出“少数关键、多数次要”的规律，应用于生产中，即影响产品质量的因素很多，但这些因素中有的起关键作用，有的起次要作用。如何从众多因素中找到起关键作用的因素呢？通过绘制柏拉图，将影响因素用图表示出来，就能够找到关键因素，然后再分别运用不同的方法加以解决。
在实际应用中，用查检表将产品不良数统计出来后，生产管理者就可以开始绘制柏拉图了（如下表所示）。
怎么计算累计不良率呢？在表5-5中，用5.12%加4.00%就等于9.12%，即毛边与偏心的累计不良率；再用9.12%加2.70%等于11.82%，即毛边、偏心和内孔粗糙的累计不良率。接着，用11.82%加0.65%再加0.74%等于13.21%，这个13.21%与下面合计的不良率一定要相等。如果不相等就表示计算错了，需要重算。
我们再来看影响度。影响度是指不良项目的不良数占总不良数的百分比。我们拿毛边的不良数55除以总不良数142就计算出毛边不良的影响度，约等于38.73%。同理，用偏心的不良数43除以总不良数142，计算出偏心不良的影响度，约等于30.28%。以此类推，其他不良项目的影响度就是这样计算出来的。
影响度计算出来以后，生产管理者可以计算累计影响度，算法跟计算不良率是一样的，即毛边的不良影响度38.73%加偏心的不良影响度30.28%等于毛边与偏心的累计影响度69.01%，其他不良项目的累计影响度也可以以此类推，进行计算。
生产管理者可以将这五个不良项目等距离地放在坐标轴的横坐标上。这五个不良项目的高度表示累计不良率，第一个是毛边的不良率5.12%，第二个是偏心的不良率4.0%，第三个、第四个也如法炮制。结合上表，第一项的累计影响度是38.73%，前两项的累计影响度是69.01%，前三项的累计影响度是89.43%。换句话说，前面三项加起来的影响度就达到了89.43%，按照“二八定律”，这三个不良项目就是问题的主要原因，后面的不良项目都是次要因素，这就是用柏拉图找出影响不良率与影响度的关键因素，然后对关键因素作出分析（如下图所示）。
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四、鱼骨图
怎样分析影响度大的因素呢？接下来就要用到鱼骨图分析法了，也叫特性要因图分析法，该方法是日本管理大师石川馨提出的。问题的特性总是受一些因素的影响，当找出这些影响因素后，生产管理者可以将它们按照一定的特性值，然后根据其相互关联性，整理成层次分明、条理清晰并标识出重要因素的图形，这种图形就是鱼骨图，它是一种透过现象看本质的分析方法。
鱼骨图如何做呢？具体做法如下：把问题写在图纸上，在图纸中间画一根带箭头的“脊梁骨”，再画几根“中骨头”，“中骨头”使用层别法即“4M”：Man（人员）、Material（材料）、Method（方法）和Machine（设备）。当然不是一定要用“4M”，也可以用其他方法。
画完“中骨头”以后，在某一个“中骨头”上再画“小骨头”，比如说人员的“小骨头”怎么画呢？以茶杯外观不良率较高为例，员工未遵守标准、赶产量、无训练、技术差等，都是人员方面造成茶杯外观不良率较高的原因。当然，材料、方法、设备这些方面同样可以用这个方法将所有原因都分析出来。当原因全部分析完了，鱼骨图就做出来了（如下图所示）。
制作鱼骨图的过程就好比几个人使用“头脑风暴法”，虽然每个环节的问题都比较多，但按照主次顺序像鱼骨一样一根根画出来就简单多了。企业的很多问题都可以通过画鱼骨图寻找要因。例如，在寻找交货延迟的原因时，就可以从金额、人员、制造、物品、交货五个方面来考虑（如下图所示）。如金额方面的问题，主要是利润比较低、运送成本比较高；人员方面的问题，主要是订货情报掌握不确切、没有交货意识等。
鱼骨图可以帮助生产管理者分析问题的关键原因。制作此图时，生产管理者要先将所有的原因都写出来，全部标示在图纸上。标完以后，再一个一个讨论分析哪个原因是重要原因，然后将重要原因圏出来。
案例
白板上的鱼骨图
以前我在一家企业做管理时，每个星期都要找一个问题，然后将各个班长集合在一起做鱼骨图分析，并将鱼骨图画在白板上。这样，每名员工都可以看到企业这个星期的问题是什么、原因是什么、主要原因是什么，这是一种非常好的管理方法。
生产管理者要注意，鱼骨图分析出来的重要原因并不是越多越好，而是像鱼骨一样越少越好，因为重要原因太多，容易分散注意力，以致最重要的原因都体现不出其重要性了。笔者建议，生产管理者在遇到问题时首先用鱼骨图分析一下。
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五、推移图
推移图也叫时间序列图，是以时间轴为横轴，变量为纵轴的一种图，其主要目的是观察变量是否随时间变化而呈现某种趋势，便于生产管理者随时掌握管理效果或产品性能的变化趋势，也便于其及时分析改进。
推移图非常简单、一目了然。这里以不良率随着时间推移的推移图为例，每天将不良率在图中以点的形式标出，然后用直线将每一点连接起来，形成的折线就是不良率推移图（如下图所示）。
案例
推移图用于控制不良率我在企业做生产管理时，有时会叫班长把他所在班的不良率画在白板上。当员工看到推移图上的曲线不断下降时，他们会产生一种自豪感，认为自己把产品质量控制得很好；但是，当他们发现推移图上的曲线在不断上升时，他们就会产生一种危机感。画推移图的目的就是要提醒大家，以后在工作中要格外注意，以免推移图上的曲线再往上升了。
