发现操作层问题的四种方法
一、从制度层面发现操作层问题
企业有没有发现问题的机制、有没有解决问题的标准化程序与经验、有没有不断要求员工提高工作效率、有没有系统化解决技术性问题的机制、各级生产管理者有没有及时指导员工、员工是否在努力工作、对于按照标准和制度操作可能达不到要求的员工生产管理者有没有给予培训，等等，这些都是企业在解决操作层问题时，生产管理者要优先考虑的方面。
操作层问题主要体现在制度方面，最好从制度方面出发。从制度方面出发，发现操作层问题有三个前提：
1.第一个前提：标准
制定生产标准的前提在于企业需要建立涉及工作内容、工作方法和评价工作效果的指标体系。
生产管理要有标准，没有生产标准的企业，操作层问题相对会多一些。所以，凡是没有建立标准的企业，就要尽快制定生产标准。已经建立生产标准的企业，则需要对生产标准进行修改和完善。
2.第二个前提：责任
明确生产责任的前提在于，企业需要明确各个岗位上的员工必须承担发现问题的责任并指明谁应该承担哪些责任。假如企业规定零部件要三天上一次油，如果员工违反操作标准，这个责任就应该由班组长承担。班组长等员工上完油后，每次都要抽查，而他的上级管理者只是偶尔抽查一次。如果上级管理者抽查时发现零部件没有上油，班组长就要承担责任，因为这在他的职责范围内。但现实情况是，有些企业并没有明文规定责任由谁承担，等发现问题了才开始追究责任。笔者以前所在的企业就是这样，凡是违反操作标准不管出不出问题，相关人员统统都要受罚。
有时候，员工的思路并不像生产管理者那样清晰，他们可能认为违反一两次标准和制度产生的影响并不大。如果生产管理者不采取比较严厉的处罚方式要求他们，他们就不会严格按照标准和制度操作。
3.第三个前提：方法
发现操作层问题的第三个前提是方法，即生产管理者应当传授给员工一些发现问题的方法，使各个岗位上的员工知道应该关注什么、如何关注、发现问题时如何描述以及向谁汇报，等等。
生产管理者要知道，不仅自己要懂得发现问题和解决问题的方法，基层员工更需要知道，特别是那些工作在一线的员工。
针对标准和制度的修改与完善，生产管理者还可以这样做：凡是按照标准和制度操作的员工，企业要给予表扬和奖励；凡是违反标准和制度的员工，企业则要给予批评、教育和处罚；发现标准和制度有问题并提出修改建议的员工，企业要给予奖励；当员工提出修改建议后，相关主管需要在24小时内研究员工的建议并提出修改对策；即使企业要保持原有的标准和制度，也要将信息及时反馈给提建议的员工。
二、从提案改善入手发现操作层问题
笔者对生产管理者提出过这样一个建议：建立提案改善制度。因为提案改善制度是预测问题、发现问题和解决问题的好方法。
可能有人会问，提案改善不就是要提出合理化建议吗？其实，提出合理化建议和提案改善还是有区别的。很多企业都让员工提出过合理化建议，但是提出合理化建议存在一个缺陷：在刚开始实施的时候，员工会提出很多意见，后来意见就会越来越少，以至于最后完全没有意见，这就是提出合理化建议的结局。提案改善则有别于提出合理化建议，它的优点主要体现在以下三个步骤：
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1.第一步：强迫员工发现问题生产管理者要员工按照标准和制度做事，但是需要建立在标准和制度一定合理的前提之上。如果企业的一些标准和制度完全不合理，还要强迫员工去操作，员工就没有办法做好工作。
（1）强迫员工大胆怀疑
标准和制度出台之前一定要慎重，出台以后还要不断修正。生产管理者要强迫员工拥有怀疑一切的精神，千万不能想着标准和制度已固定下来不需要改变了。当员工拥有了这种精神后，企业就会从他们那里获得很多改进方法。如果员工的改善方案被实践证明错了，企业就不要采用；如果被实践证明是正确的，企业就要修正之前的标准和制度。
（2）用物质惩罚的方式强迫员工提出改善方案
除了鼓励员工大胆怀疑外，物质惩罚也是一个强迫员工发现生产问题的不错方法。比如，企业可以规定车间主任每个月至少提出两个改善方案。如果车间主任没有提出两个方案，那就扣车间主任的工资。如果车间主任还下设两个小组，就可以把这两个改善方案分配下去，每月每个组提出一个方案，提不出方案的话就扣组长的工资。然后，组长就会向员工传达指示，让员工去发现问题。这样一个流程下来，就会变成强迫员工去发现问题，不发现问题就扣工资。这样做，责任也就落实下去了。
当工资和提案改善方案挂钩时，为了不被扣工资，员工自然会到处寻找问题，这就是提案改善的第一步——强迫员工发现问题。
2.第二步：鼓励员工提交方案
生产管理者在进行生产管理时，不能只罚不赏，一定要赏罚分明。在第一步中，企业已经采取惩罚的措施了，第二步就应该奖励员工。对于那些合理化的改善方案，企业一旦采纳，就应该给予员工一定的奖励。奖励员工并不意味着要奖给他们很昂贵的物品，比如奖励五元钱、十元钱或者奖励一支牙膏、一条毛巾等，然后将员工的名字张贴在公告栏上，如写上“这个月提案改善是×××提出的”，甚至可以将员工的照片也展示在公告栏上。奖励的关键在于鼓励员工提出改善方案的精神。
3.第三步：好提案要重奖
当然，对什么是好提案，企业要有一定的标准，否则有些员工为了获得个小奖品，每天给生产管理者提很多的方案，那就适得其反了。当然，企业也不能让员工产生“企业给奖励，我才提建议”的想法。比如，有的员工会对生产管理者说：“我现在一个月的工资是1000元，如果我拿出提案和建议，工资能否涨到1200元？”这就不符合企业的初衷了。
员工的提案一定要以企业的利益、成本和效率为基础，只要出发点好，即便提案没被采纳，那也是提案。有了好提案之后，生产管理者就要选择合适的人去执行。等提案得到有效实施之后，生产管理者可以计算一下这个提案为企业节约了多少成本，然后拿出一部分奖金去奖励提案者。通常情况下，提案的执行者就是提案人，有时候生产管理者还会委派几名员工协助他。
案例
提案改善实施有重奖
我在指导一家企业做提案改善时，发现他们有一台大约2.5米长的设备。这台设备原来是由两名员工负责操作，一名员工负责把产品从设备的一边放进去，另一名员工负责将半成品从设备的另一边取出来并且码放好。
后来，其中一名员工就想：为什么一定要两个人一起操作呢？一个人到底行不行呢？于是，他就设计了一根铁丝，然后将铁丝打弯安装在产品出口处。结果，产品就顺着铁丝出来了，还能整整齐齐地码放好。他的这一做法不仅提高了工作效率，还有利于提升企业的经济效益。
当时，这家企业的员工每个月的工资大概是500元，一年工资总共6000元。于是，企业就奖励了这名员工3000元。当然，这个奖励是一次性的。
这就是提案改善，每个企业都可以做。
解决问题的过程也是员工获得利益的过程。问题得到解决后，员工不仅能得到物质上的收益和精神上的肯定，还能获得成长机会，即获取更广阔的职业背景、获得更多的挑战机会等。
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三、通过培训，让员工掌握发现操作层问题的方法
1.培训员工需要注意的问题
有时候，不是员工不想发现问题和解决问题，而是他们找不到发现和解决问题的方法，所以，生产管理者就需要将方法教给他们，还要告诉他们需要注意什么以及如何注意。如生产管理者可以告诉员工：“当你操作设备时，你就盯着这个部位，这就是注意。当这个部位出现特殊情况时，这就是异常。”发现了异常后是员工自己处理还是汇报给上级处理，这些也都需要告诉他们。
但是，在实际工作中，大部分生产管理者没有告诉员工，结果等出现问题时，操作者也没发现；即使发现了，他们也不知道如何处理：是向上级报告呢还是自己处理，是停机呢还是继续让机器运转？所以，培训很重要。通过培训，企业不仅可以提高员工的工作效率，还能避免一些问题的发生，提升企业效益。
2.合理利用时间，培训员工
员工每天都要工作，那利用哪些时间培训他们呢？其实，只要生产管理者愿意，有很多时间都可以用来培训员工，比如，因特殊原因导致的停工，特别是一些主要以接收订单为主的企业经常会遇到因为来料不齐导致停工的情况，偶尔还会遇到供电不足导致停工的情况。生产管理者就可以利用停工的时间展开培训，既充分利用了时间，也给员工提供了接受培训的机会。
3.培训要做好前期准备
当然，培训需要做好前期准备。生产管理者需要先把培训方案做好，培训老师也准备好，培训老师当然就是生产管理者本人。当遇到停电、停料不得不停工时，企业就立即把员工组织起来进行培训。员工每个月至少需要培训八个小时，且这八个小时越分散越好，最好每次培训一个小时或两个小时，每次讲解一两个重点，这样的效果往往会胜过专门培训员工一整天。
四、走动管理发现操作层问题
可能很多生产管理者已经听说过“走动管理”这个词，走动管理的意思其实很简单，就是生产管理者要到车间、到工作现场走动，去了解情况，去发现问题和解决问题。
案例
生产管理者一定要实行走动管理我刚刚担任制造部经理时，不习惯经常到车间走动。当时我在珠江三角洲的一家企业工作，那时天气很热，我就整天坐在有空调的办公室内不愿意去车间。要知道车间里实在是太热了，管理者谁也不愿意下车间。
总经理每次打电话来，一接通电话他就开始骂我，呵斥我为什么不去现场走一走。被他骂的次数多了，我就经常到现场去，走来走去居然还走上瘾了。
1.走动管理更容易发现生产问题
走动管理是生产管理者发现操作层问题的好办法。俗话说，旁观者清，走动管理更容易发现问题，也便于及时解决问题。工作时，员工都在不停地做事，当生产管理者从他们旁边走过时，就很容易发现一些他们没有发现的问题。一旦发现这些问题，生产管理者就可以现场指正，让他们立即将问题解决掉。
但是，如果生产管理者不走动，员工可能因为工作太忙，有些操作层问题他们没有及时发现，这些问题日积月累就变成了“救火”类问题。变成“救火”类问题后，后果还得由生产管理者承担。
所以，走动管理能帮助生产管理者不断地发现与解决问题，特别是能够发现一些操作者很难发现的问题，因为他们在“局里”，当局者迷，身在“局外”的生产管理者反而更容易看到问题。
2.走动管理可以提升生产管理者对产品的熟悉程度
作为企业的生产管理者，一定要对生产现场、技术以及质量控制等情况非常熟悉。如果生产管理者能经常到现场走动，自然可以提升对产品的熟悉程度。当年，在企业工作时，笔者要负责三千多名员工、四个车间和多道工序，如果笔者不经常走动，肯定对员工、对很多技术都不了解，更别谈发现问题、解决问题了。
3.走动管理可以起到督促、激励员工的作用
走动管理除了能帮助生产管理者发现操作层问题外，还能起到杜绝员工报喜不报忧、激励员工和监督员工的作用，促使员工严格按照标准和制度工作。
（1）走动管理可以杜绝员工汇报工作时报喜不报忧的现象有些员工明明发现了一些问题，但他们会向生产管理者隐瞒，汇报工作时往往报喜不报忧，从而让生产管理者认为他们工作出色，已经完全没有问题了。身为生产管理者，如果能够经常到现场走动，下属在向你汇报工作时，就会实事求是，不会欺骗你。
（2）走动管理可以起到激励员工的作用走动管理便于拉近员工与生产管理者的距离，生产管理者一个鼓励的眼神和行为便能达到激励员工的目的。笔者当时管理三千多名员工，自然没有办法和每名员工都紧密联系。但是，笔者经常会听到一些班组长汇报说，某某员工表现不错。当走近员工时，笔者一看到被班组长提到的员工，就会拍拍他的肩膀说：“小伙子，听你们组长说你干得不错，继续努力！”就这么一句话，那名员工就会受到鼓励，干活也更加努力了。
（3）走动管理可以帮助生产管理者监督员工
每个企业都会有一些想偷懒的员工，但他们最怕被生产管理者看到自己偷懒，因为生产管理者有权炒他们鱿鱼。当他们看到生产管理者整天在车间里转来转去时，想偷懒都不敢，说明走动管理对他们有一定的威慑和监督作用。
作为生产管理者，除了自己要走动，也要让下属多走动，就像当年笔者的总经理逼迫笔者一样。试想一下，如果生产管理者一天有六个小时都在工作现场，那么他们的下属在现场的时间肯定会超过六个小时。
也有人提问说：“走动管理有没有一些可操作性的工具，比如说表格？”其实，生产管理者在实行走动管理时，每一个现场都有一张图表，他们是按照图表上的内容检查工作的，如生产进度、产品质量、故障率，等等。假如企业要求员工每三天给机器上一次油，在检查的时候，如果看到进度表上的核对栏已经被涂黑了，就说明员工已经上过油了，生产管理者就要把机器打开核实一下。如果没有上油，那就表示检查出问题了。
企业有没有发现问题的机制、有没有解决问题的标准化程序与经验、有没有不断要求员工提高工作效率、有没有系统化解决技术性问题的机制、各级生产管理者有没有及时指导员工、员工是否在努力工作、对于按照标准和制度操作可能达不到要求的员工生产管理者有没有给予培训，等等，这些都是企业在解决操作层问题时，生产管理者要优先考虑的方面。
操作层问题主要体现在制度方面，最好从制度方面出发。从制度方面出发，发现操作层问题有三个前提：
1.第一个前提：标准
制定生产标准的前提在于企业需要建立涉及工作内容、工作方法和评价工作效果的指标体系。
生产管理要有标准，没有生产标准的企业，操作层问题相对会多一些。所以，凡是没有建立标准的企业，就要尽快制定生产标准。已经建立生产标准的企业，则需要对生产标准进行修改和完善。
2.第二个前提：责任
明确生产责任的前提在于，企业需要明确各个岗位上的员工必须承担发现问题的责任并指明谁应该承担哪些责任。假如企业规定零部件要三天上一次油，如果员工违反操作标准，这个责任就应该由班组长承担。班组长等员工上完油后，每次都要抽查，而他的上级管理者只是偶尔抽查一次。如果上级管理者抽查时发现零部件没有上油，班组长就要承担责任，因为这在他的职责范围内。但现实情况是，有些企业并没有明文规定责任由谁承担，等发现问题了才开始追究责任。笔者以前所在的企业就是这样，凡是违反操作标准不管出不出问题，相关人员统统都要受罚。
有时候，员工的思路并不像生产管理者那样清晰，他们可能认为违反一两次标准和制度产生的影响并不大。如果生产管理者不采取比较严厉的处罚方式要求他们，他们就不会严格按照标准和制度操作。
3.第三个前提：方法
发现操作层问题的第三个前提是方法，即生产管理者应当传授给员工一些发现问题的方法，使各个岗位上的员工知道应该关注什么、如何关注、发现问题时如何描述以及向谁汇报，等等。
生产管理者要知道，不仅自己要懂得发现问题和解决问题的方法，基层员工更需要知道，特别是那些工作在一线的员工。
针对标准和制度的修改与完善，生产管理者还可以这样做：凡是按照标准和制度操作的员工，企业要给予表扬和奖励；凡是违反标准和制度的员工，企业则要给予批评、教育和处罚；发现标准和制度有问题并提出修改建议的员工，企业要给予奖励；当员工提出修改建议后，相关主管需要在24小时内研究员工的建议并提出修改对策；即使企业要保持原有的标准和制度，也要将信息及时反馈给提建议的员工。
二、从提案改善入手发现操作层问题
笔者对生产管理者提出过这样一个建议：建立提案改善制度。因为提案改善制度是预测问题、发现问题和解决问题的好方法。
可能有人会问，提案改善不就是要提出合理化建议吗？其实，提出合理化建议和提案改善还是有区别的。很多企业都让员工提出过合理化建议，但是提出合理化建议存在一个缺陷：在刚开始实施的时候，员工会提出很多意见，后来意见就会越来越少，以至于最后完全没有意见，这就是提出合理化建议的结局。提案改善则有别于提出合理化建议，它的优点主要体现在以下三个步骤：
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1.第一步：强迫员工发现问题生产管理者要员工按照标准和制度做事，但是需要建立在标准和制度一定合理的前提之上。如果企业的一些标准和制度完全不合理，还要强迫员工去操作，员工就没有办法做好工作。
（1）强迫员工大胆怀疑
标准和制度出台之前一定要慎重，出台以后还要不断修正。生产管理者要强迫员工拥有怀疑一切的精神，千万不能想着标准和制度已固定下来不需要改变了。当员工拥有了这种精神后，企业就会从他们那里获得很多改进方法。如果员工的改善方案被实践证明错了，企业就不要采用；如果被实践证明是正确的，企业就要修正之前的标准和制度。
（2）用物质惩罚的方式强迫员工提出改善方案
除了鼓励员工大胆怀疑外，物质惩罚也是一个强迫员工发现生产问题的不错方法。比如，企业可以规定车间主任每个月至少提出两个改善方案。如果车间主任没有提出两个方案，那就扣车间主任的工资。如果车间主任还下设两个小组，就可以把这两个改善方案分配下去，每月每个组提出一个方案，提不出方案的话就扣组长的工资。然后，组长就会向员工传达指示，让员工去发现问题。这样一个流程下来，就会变成强迫员工去发现问题，不发现问题就扣工资。这样做，责任也就落实下去了。
当工资和提案改善方案挂钩时，为了不被扣工资，员工自然会到处寻找问题，这就是提案改善的第一步——强迫员工发现问题。
2.第二步：鼓励员工提交方案
生产管理者在进行生产管理时，不能只罚不赏，一定要赏罚分明。在第一步中，企业已经采取惩罚的措施了，第二步就应该奖励员工。对于那些合理化的改善方案，企业一旦采纳，就应该给予员工一定的奖励。奖励员工并不意味着要奖给他们很昂贵的物品，比如奖励五元钱、十元钱或者奖励一支牙膏、一条毛巾等，然后将员工的名字张贴在公告栏上，如写上“这个月提案改善是×××提出的”，甚至可以将员工的照片也展示在公告栏上。奖励的关键在于鼓励员工提出改善方案的精神。
3.第三步：好提案要重奖
当然，对什么是好提案，企业要有一定的标准，否则有些员工为了获得个小奖品，每天给生产管理者提很多的方案，那就适得其反了。当然，企业也不能让员工产生“企业给奖励，我才提建议”的想法。比如，有的员工会对生产管理者说：“我现在一个月的工资是1000元，如果我拿出提案和建议，工资能否涨到1200元？”这就不符合企业的初衷了。
员工的提案一定要以企业的利益、成本和效率为基础，只要出发点好，即便提案没被采纳，那也是提案。有了好提案之后，生产管理者就要选择合适的人去执行。等提案得到有效实施之后，生产管理者可以计算一下这个提案为企业节约了多少成本，然后拿出一部分奖金去奖励提案者。通常情况下，提案的执行者就是提案人，有时候生产管理者还会委派几名员工协助他。
案例
提案改善实施有重奖
我在指导一家企业做提案改善时，发现他们有一台大约2.5米长的设备。这台设备原来是由两名员工负责操作，一名员工负责把产品从设备的一边放进去，另一名员工负责将半成品从设备的另一边取出来并且码放好。
后来，其中一名员工就想：为什么一定要两个人一起操作呢？一个人到底行不行呢？于是，他就设计了一根铁丝，然后将铁丝打弯安装在产品出口处。结果，产品就顺着铁丝出来了，还能整整齐齐地码放好。他的这一做法不仅提高了工作效率，还有利于提升企业的经济效益。
当时，这家企业的员工每个月的工资大概是500元，一年工资总共6000元。于是，企业就奖励了这名员工3000元。当然，这个奖励是一次性的。
这就是提案改善，每个企业都可以做。
解决问题的过程也是员工获得利益的过程。问题得到解决后，员工不仅能得到物质上的收益和精神上的肯定，还能获得成长机会，即获取更广阔的职业背景、获得更多的挑战机会等。
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三、通过培训，让员工掌握发现操作层问题的方法
1.培训员工需要注意的问题
有时候，不是员工不想发现问题和解决问题，而是他们找不到发现和解决问题的方法，所以，生产管理者就需要将方法教给他们，还要告诉他们需要注意什么以及如何注意。如生产管理者可以告诉员工：“当你操作设备时，你就盯着这个部位，这就是注意。当这个部位出现特殊情况时，这就是异常。”发现了异常后是员工自己处理还是汇报给上级处理，这些也都需要告诉他们。
但是，在实际工作中，大部分生产管理者没有告诉员工，结果等出现问题时，操作者也没发现；即使发现了，他们也不知道如何处理：是向上级报告呢还是自己处理，是停机呢还是继续让机器运转？所以，培训很重要。通过培训，企业不仅可以提高员工的工作效率，还能避免一些问题的发生，提升企业效益。
2.合理利用时间，培训员工
员工每天都要工作，那利用哪些时间培训他们呢？其实，只要生产管理者愿意，有很多时间都可以用来培训员工，比如，因特殊原因导致的停工，特别是一些主要以接收订单为主的企业经常会遇到因为来料不齐导致停工的情况，偶尔还会遇到供电不足导致停工的情况。生产管理者就可以利用停工的时间展开培训，既充分利用了时间，也给员工提供了接受培训的机会。
3.培训要做好前期准备
当然，培训需要做好前期准备。生产管理者需要先把培训方案做好，培训老师也准备好，培训老师当然就是生产管理者本人。当遇到停电、停料不得不停工时，企业就立即把员工组织起来进行培训。员工每个月至少需要培训八个小时，且这八个小时越分散越好，最好每次培训一个小时或两个小时，每次讲解一两个重点，这样的效果往往会胜过专门培训员工一整天。
四、走动管理发现操作层问题
可能很多生产管理者已经听说过“走动管理”这个词，走动管理的意思其实很简单，就是生产管理者要到车间、到工作现场走动，去了解情况，去发现问题和解决问题。
案例
生产管理者一定要实行走动管理我刚刚担任制造部经理时，不习惯经常到车间走动。当时我在珠江三角洲的一家企业工作，那时天气很热，我就整天坐在有空调的办公室内不愿意去车间。要知道车间里实在是太热了，管理者谁也不愿意下车间。
总经理每次打电话来，一接通电话他就开始骂我，呵斥我为什么不去现场走一走。被他骂的次数多了，我就经常到现场去，走来走去居然还走上瘾了。
1.走动管理更容易发现生产问题
走动管理是生产管理者发现操作层问题的好办法。俗话说，旁观者清，走动管理更容易发现问题，也便于及时解决问题。工作时，员工都在不停地做事，当生产管理者从他们旁边走过时，就很容易发现一些他们没有发现的问题。一旦发现这些问题，生产管理者就可以现场指正，让他们立即将问题解决掉。
但是，如果生产管理者不走动，员工可能因为工作太忙，有些操作层问题他们没有及时发现，这些问题日积月累就变成了“救火”类问题。变成“救火”类问题后，后果还得由生产管理者承担。
所以，走动管理能帮助生产管理者不断地发现与解决问题，特别是能够发现一些操作者很难发现的问题，因为他们在“局里”，当局者迷，身在“局外”的生产管理者反而更容易看到问题。
2.走动管理可以提升生产管理者对产品的熟悉程度
作为企业的生产管理者，一定要对生产现场、技术以及质量控制等情况非常熟悉。如果生产管理者能经常到现场走动，自然可以提升对产品的熟悉程度。当年，在企业工作时，笔者要负责三千多名员工、四个车间和多道工序，如果笔者不经常走动，肯定对员工、对很多技术都不了解，更别谈发现问题、解决问题了。
3.走动管理可以起到督促、激励员工的作用
走动管理除了能帮助生产管理者发现操作层问题外，还能起到杜绝员工报喜不报忧、激励员工和监督员工的作用，促使员工严格按照标准和制度工作。
（1）走动管理可以杜绝员工汇报工作时报喜不报忧的现象有些员工明明发现了一些问题，但他们会向生产管理者隐瞒，汇报工作时往往报喜不报忧，从而让生产管理者认为他们工作出色，已经完全没有问题了。身为生产管理者，如果能够经常到现场走动，下属在向你汇报工作时，就会实事求是，不会欺骗你。
（2）走动管理可以起到激励员工的作用走动管理便于拉近员工与生产管理者的距离，生产管理者一个鼓励的眼神和行为便能达到激励员工的目的。笔者当时管理三千多名员工，自然没有办法和每名员工都紧密联系。但是，笔者经常会听到一些班组长汇报说，某某员工表现不错。当走近员工时，笔者一看到被班组长提到的员工，就会拍拍他的肩膀说：“小伙子，听你们组长说你干得不错，继续努力！”就这么一句话，那名员工就会受到鼓励，干活也更加努力了。
（3）走动管理可以帮助生产管理者监督员工
每个企业都会有一些想偷懒的员工，但他们最怕被生产管理者看到自己偷懒，因为生产管理者有权炒他们鱿鱼。当他们看到生产管理者整天在车间里转来转去时，想偷懒都不敢，说明走动管理对他们有一定的威慑和监督作用。
作为生产管理者，除了自己要走动，也要让下属多走动，就像当年笔者的总经理逼迫笔者一样。试想一下，如果生产管理者一天有六个小时都在工作现场，那么他们的下属在现场的时间肯定会超过六个小时。
也有人提问说：“走动管理有没有一些可操作性的工具，比如说表格？”其实，生产管理者在实行走动管理时，每一个现场都有一张图表，他们是按照图表上的内容检查工作的，如生产进度、产品质量、故障率，等等。假如企业要求员工每三天给机器上一次油，在检查的时候，如果看到进度表上的核对栏已经被涂黑了，就说明员工已经上过油了，生产管理者就要把机器打开核实一下。如果没有上油，那就表示检查出问题了。
