生产岗位的设置
为什么要设置生产岗位？亚当·斯密在《国富论》中对制作别针过程的描述，生动地回答了这一问题：如果每个工人都完成抽丝、拉直、切断、削尖的制作别针的全过程，则每人每天最多制作20根；而如果将全过程分成若干工序，每个工人完成一道工序，则每人每天的产量可以提高到4800根。岗位设置的必要性，通过这一描述而变得不言而喻。
设置生产岗位，就是按照专业化原则将生产流程分解为若干部分，将基本相同或类似的任务确定为一个岗位的过程，主要是解决企业生产需要什么岗位的问题。生产总监要解决好这一问题，必须以流程为基点，遵循相关的原则，进行相关的准备，熟悉相关的方法。具体的路径如下图所示。
一、生产岗位设置的基本原则
企业的生产岗位设置，要遵循以下四个原则：
1.必需原则。在设置生产岗位时，要以事设岗，不能因人设岗。岗位是完成工作的基础，要在确保岗位的必需性前提下，根据需要来安排岗位人员的配备，两者之间的关系不能混淆，更不能本末倒置。
2.合理原则。在设置生产岗位时，要衡量所设的岗位是否合理，并在符合合理性的条件下，根据需要撤销或增加岗位，实现最佳的岗位组合。
3.整合原则。在设置生产岗位时，既要考虑岗位分工，也要考虑岗位合作。各个岗位的职责必须明确，岗位之间的合作必须协调好，不能只强调分工而影响合作，也不能只强调合作而不明确分工。明确分工是为了更好地合作。
4.规范原则。在设置生产岗位时，要遵守规范，力求平衡，各个岗位的职责、工作量和工作强度不能差距过大，要尽量保持各岗位的工作负荷大体相当。
实行上述原则，概括起来就是进行流程的优化。优化流程是设置生产岗位的前奏，只有在流程优化的基础上设置的岗位，才是经过整合和规范的，才能做到必需和合理。只有完成流程优化后的岗位设置，对企业才最为经济，对生产才最为有利。
应该如何优化流程呢？我们可以采取“ESCRI”的方法：也就是针对不同的情况，分别通过取消（Eliminate）、简化（Simplify）、合并（Com-bine）、重排（Rearrange）、新增（Increase）的手法，对流程进行改善和优化。第一要取消不必要、不合理、不增值的操作和工序，以增强岗位实效；第二要简化工作的过程、动作和方法，以明确岗位规范；第三要合并相邻工位重复的工作，以减少岗位数量；第四要重新安排高效、合理的操作方法和工序，以整合岗位职能；第五要新增必需的工序或设备，以提高岗位效率。
优化流程的目标是提高生产效率。具体范围和方法可以按需确定、因地制宜。范围既可以是整体的，也可以是局部的。在方法上企业可以根据各自发展阶段的不同要求作出不同的选择，无论是在取消、简化、合并、重排、新增等哪一方面取得了进展，提高了生产效率，都是实现了流程优化的目标。
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二、生产岗位设置的准备
生产岗位设置的准备，包括岗位分析和岗位设计。岗位分析和岗位设计，都必须围绕生产流程展开。从横向角度看，由原料入库到成品出库，各个岗位必须环环相扣；从纵向角度看，由生产总监到一线员工，各个岗位必须层层相连。所有的岗位，或横或纵，都应该贯穿在生产的流程之中。生产岗位设置的准备工作所包含的环节和要求，如下图所示。
1.岗位分析。岗位分析的主要工作是完成对岗位“做什么”、“由谁来做”的描述。包括列明工作的内容、确定主要的职责、明确涉及的关系、规定任职的要求等，每一项都要有确切的定位。下面以生产部经理为例，简要说明岗位分析的内容。详见下表。
通过上表，我们可以对生产部经理的岗位有一个粗略的了解，如生产部经理要做哪些工作、要负什么责任、需要处好哪几种关系、任职这一岗位有什么要求等。
岗位分析一般包括四个角度。以生产部经理为例，从工作角度看，主要围绕着生产，包括计划、调度、统计、协调、监管等；从职责角度看，有协助、管理、协同、指导等；从关系角度看，有领导、下属、同事、监管对象，包括上下级关系、协作关系和监督关系；从任职要求角度看，需要有一定的生产知识、业务能力和管理经验，具有良好的人格特征。其他岗位的分析，原理是一样的，只是由于职位的不同，有的会更复杂些，有的则要相对简单一些。
2.岗位设计。岗位设计的主要工作是完成对岗位“怎么做”、“有何标准”的规范。形式包括工作说明书、作业指导书、岗位规范、操作的流程等，每一种形式都各有侧重。比如工作说明书，侧重的是工作性质、隶属关系、主要任务、环境条件、任职资格等；作业指导书，侧重的是具体步骤、工作内容、执行标准、检验方法、责任部门等；岗位规范，侧重的是工作范围、具体职责、行为要求等；操作流程，侧重的是工作的程序、环节、路径等。
下面通过一个印刷操作工的作业指导书来说明具体的要求，详见下表。
通过上表，我们可以对印刷的作业要求有一个清晰的认识，具体步骤有哪些、工作内容是什么、要执行什么标准、用哪种检验方法、由谁负责都一目了然。从具体步骤看，包括领料、领版、调机、确认、量产、处理问题等；从工作内容看，主要是核对、检查和校正；从执行标准看，有图纸、生产人员要求、应急处理方法等；从检验方法看，可以采用工具检测和目测；从责任人看，包括操作工、质检员和主管部门。其他的工作说明书、岗位规范和操作流程，也有各自的格式和侧重点，可以根据具体情况进行编制，以实现相应的功能。
企业生产岗位的分析和设计，并不是单一的和局部的，因此需要满足完整性和统一性的要求。完整性体现在生产流程的全过程，从开始到结束、从原料入库到成品出库，生产流程所经过的每一个环节的岗位都要涉及。统一性体现在管理流程的全方位，从高层到低层、从生产总监到一线员工，管理流程所经过的每一个岗位都不能落空。生产总监在审核生产岗位的设计时，一定要从全局的角度出发，一定要考虑整体的协调性。
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三、生产岗位设置的方法
生产岗位设置的方法有很多种，其中比较适合生产型企业的有标准法、标杆法、任务法、能力法等，详见下表。但在具体应用中，这些方法都必须以生产和管理的流程为基础。
1.标准法。其依据一般是行业标准。行业标准是根据同类企业多年积累下来的数据进行科学处理后得出的，参考性较强，尤其是有些具体的定岗方法和思路很值得借鉴。但缺点是制订周期较长，时效性不太强，相对有些滞后。企业在采用标准法时可以参照《中华人民共和国职业分类大典》，并根据企业的实际情况进行调整。比如，综合性的印刷企业可以按照下图进行岗位设置。
2.标杆法。分为外部标杆法和内部标杆法。外部标杆法。通常选定一个与本企业情况相类似的企业为标杆，以其定岗模式为岗位设置的参照，采用时要特别考虑企业之间的差异性。内部标杆法。通常以企业内部管理先进的模块为标准，确定企业内部其他类似的生产模块的岗位，由于这些模块之间有较强的可比性，可以使推广定岗方案更具说服力，但不可能适用于所有部门。标杆法的使用范围较广，不限行业、不限范围，只要存在较大可比性的企业都可以采用。比如，某塑料制品生产企业，主要产品是家用小型盆、桶，生产中最大的问题是产量较低。为解决这一问题，企业向同类的先进企业取经，发现问题出在岗位设置方面，先进企业在岗位设置方面比较合理，除了操作工外，还配备一定比例的辅助工，专门负责送料、取成品和清洁场地工作。而在该厂，取料、送成品、清洁场地的工作都是由操作工一人完成的。根据先进企业的经验，该厂也设置了相同比例的辅助工，结果生产效率明显提高，产量也大幅增加。
3.任务法。根据任务设置岗位。将明确的任务层层分解，用单一任务与岗位绑定。这种设置方法的优点在于岗位的职责简单明了，便于监督管理，在一定时期内会有较高的效率。但缺点是任务比较单一，会影响员工工作热情的发挥。任务法比较适用于流水线作业的岗位设置，以汽车组装为例，在整个装配过程中，可以设置若干岗位，分别负责不同部位的零配件安装，完成一部分组装后再转到下一部分，直至整车下线。
4.能力法。依据能力设置岗位。也是将明确的任务分解到岗位，但任务是复合型的，职责也比较宽泛，对员工的工作能力要求更全面一些。这种设置方法的优点是有利于发挥员工个人特长，使企业具有应对各种变化的弹性，但岗位之间的层次性相对模糊。能力法适用于一些特定的环境或特定的人。比如，某企业有一位对生产、设备、技术、管理都比较在行的人员，生产总监就可以为他专门设置一个总调度的岗位，协助处理日常生产事务，使他的特长能得到充分发挥。
上述定岗方法，在实际工作中可以根据具体情况灵活应用，有的时候也可以交叉使用。但不管是哪种方法，岗位的设置都不能脱离工作流程。生产岗位的设置，必须以生产工序为基础、以生产流程为依据。
案例
某塑料袋厂的生产岗位图包括两张，一张是纵向的管理流程岗位图，标明了从生产总监到操作工的岗位设置；另一张是横向的生产流程岗位图，标明了从原料取回到成品入库的岗位设置。如下面两张图所示。
点评
通过这两张岗位图，我们可以清楚地了解到该塑料袋厂为完成生产任务需要设置的岗位明细。纵向从生产总监到操作工，横向从提取原料到成品入库，所有管理流程和生产流程所涉及的岗位都一目了然。所设置的岗位都遵循了必需、合理、整合、规范的原则，体现了完整性和统一性的要求。
设置生产岗位，就是按照专业化原则将生产流程分解为若干部分，将基本相同或类似的任务确定为一个岗位的过程，主要是解决企业生产需要什么岗位的问题。生产总监要解决好这一问题，必须以流程为基点，遵循相关的原则，进行相关的准备，熟悉相关的方法。具体的路径如下图所示。
一、生产岗位设置的基本原则
企业的生产岗位设置，要遵循以下四个原则：
1.必需原则。在设置生产岗位时，要以事设岗，不能因人设岗。岗位是完成工作的基础，要在确保岗位的必需性前提下，根据需要来安排岗位人员的配备，两者之间的关系不能混淆，更不能本末倒置。
2.合理原则。在设置生产岗位时，要衡量所设的岗位是否合理，并在符合合理性的条件下，根据需要撤销或增加岗位，实现最佳的岗位组合。
3.整合原则。在设置生产岗位时，既要考虑岗位分工，也要考虑岗位合作。各个岗位的职责必须明确，岗位之间的合作必须协调好，不能只强调分工而影响合作，也不能只强调合作而不明确分工。明确分工是为了更好地合作。
4.规范原则。在设置生产岗位时，要遵守规范，力求平衡，各个岗位的职责、工作量和工作强度不能差距过大，要尽量保持各岗位的工作负荷大体相当。
实行上述原则，概括起来就是进行流程的优化。优化流程是设置生产岗位的前奏，只有在流程优化的基础上设置的岗位，才是经过整合和规范的，才能做到必需和合理。只有完成流程优化后的岗位设置，对企业才最为经济，对生产才最为有利。
应该如何优化流程呢？我们可以采取“ESCRI”的方法：也就是针对不同的情况，分别通过取消（Eliminate）、简化（Simplify）、合并（Com-bine）、重排（Rearrange）、新增（Increase）的手法，对流程进行改善和优化。第一要取消不必要、不合理、不增值的操作和工序，以增强岗位实效；第二要简化工作的过程、动作和方法，以明确岗位规范；第三要合并相邻工位重复的工作，以减少岗位数量；第四要重新安排高效、合理的操作方法和工序，以整合岗位职能；第五要新增必需的工序或设备，以提高岗位效率。
优化流程的目标是提高生产效率。具体范围和方法可以按需确定、因地制宜。范围既可以是整体的，也可以是局部的。在方法上企业可以根据各自发展阶段的不同要求作出不同的选择，无论是在取消、简化、合并、重排、新增等哪一方面取得了进展，提高了生产效率，都是实现了流程优化的目标。
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二、生产岗位设置的准备
生产岗位设置的准备，包括岗位分析和岗位设计。岗位分析和岗位设计，都必须围绕生产流程展开。从横向角度看，由原料入库到成品出库，各个岗位必须环环相扣；从纵向角度看，由生产总监到一线员工，各个岗位必须层层相连。所有的岗位，或横或纵，都应该贯穿在生产的流程之中。生产岗位设置的准备工作所包含的环节和要求，如下图所示。
1.岗位分析。岗位分析的主要工作是完成对岗位“做什么”、“由谁来做”的描述。包括列明工作的内容、确定主要的职责、明确涉及的关系、规定任职的要求等，每一项都要有确切的定位。下面以生产部经理为例，简要说明岗位分析的内容。详见下表。
通过上表，我们可以对生产部经理的岗位有一个粗略的了解，如生产部经理要做哪些工作、要负什么责任、需要处好哪几种关系、任职这一岗位有什么要求等。
岗位分析一般包括四个角度。以生产部经理为例，从工作角度看，主要围绕着生产，包括计划、调度、统计、协调、监管等；从职责角度看，有协助、管理、协同、指导等；从关系角度看，有领导、下属、同事、监管对象，包括上下级关系、协作关系和监督关系；从任职要求角度看，需要有一定的生产知识、业务能力和管理经验，具有良好的人格特征。其他岗位的分析，原理是一样的，只是由于职位的不同，有的会更复杂些，有的则要相对简单一些。
2.岗位设计。岗位设计的主要工作是完成对岗位“怎么做”、“有何标准”的规范。形式包括工作说明书、作业指导书、岗位规范、操作的流程等，每一种形式都各有侧重。比如工作说明书，侧重的是工作性质、隶属关系、主要任务、环境条件、任职资格等；作业指导书，侧重的是具体步骤、工作内容、执行标准、检验方法、责任部门等；岗位规范，侧重的是工作范围、具体职责、行为要求等；操作流程，侧重的是工作的程序、环节、路径等。
下面通过一个印刷操作工的作业指导书来说明具体的要求，详见下表。
通过上表，我们可以对印刷的作业要求有一个清晰的认识，具体步骤有哪些、工作内容是什么、要执行什么标准、用哪种检验方法、由谁负责都一目了然。从具体步骤看，包括领料、领版、调机、确认、量产、处理问题等；从工作内容看，主要是核对、检查和校正；从执行标准看，有图纸、生产人员要求、应急处理方法等；从检验方法看，可以采用工具检测和目测；从责任人看，包括操作工、质检员和主管部门。其他的工作说明书、岗位规范和操作流程，也有各自的格式和侧重点，可以根据具体情况进行编制，以实现相应的功能。
企业生产岗位的分析和设计，并不是单一的和局部的，因此需要满足完整性和统一性的要求。完整性体现在生产流程的全过程，从开始到结束、从原料入库到成品出库，生产流程所经过的每一个环节的岗位都要涉及。统一性体现在管理流程的全方位，从高层到低层、从生产总监到一线员工，管理流程所经过的每一个岗位都不能落空。生产总监在审核生产岗位的设计时，一定要从全局的角度出发，一定要考虑整体的协调性。
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三、生产岗位设置的方法
生产岗位设置的方法有很多种，其中比较适合生产型企业的有标准法、标杆法、任务法、能力法等，详见下表。但在具体应用中，这些方法都必须以生产和管理的流程为基础。
1.标准法。其依据一般是行业标准。行业标准是根据同类企业多年积累下来的数据进行科学处理后得出的，参考性较强，尤其是有些具体的定岗方法和思路很值得借鉴。但缺点是制订周期较长，时效性不太强，相对有些滞后。企业在采用标准法时可以参照《中华人民共和国职业分类大典》，并根据企业的实际情况进行调整。比如，综合性的印刷企业可以按照下图进行岗位设置。
2.标杆法。分为外部标杆法和内部标杆法。外部标杆法。通常选定一个与本企业情况相类似的企业为标杆，以其定岗模式为岗位设置的参照，采用时要特别考虑企业之间的差异性。内部标杆法。通常以企业内部管理先进的模块为标准，确定企业内部其他类似的生产模块的岗位，由于这些模块之间有较强的可比性，可以使推广定岗方案更具说服力，但不可能适用于所有部门。标杆法的使用范围较广，不限行业、不限范围，只要存在较大可比性的企业都可以采用。比如，某塑料制品生产企业，主要产品是家用小型盆、桶，生产中最大的问题是产量较低。为解决这一问题，企业向同类的先进企业取经，发现问题出在岗位设置方面，先进企业在岗位设置方面比较合理，除了操作工外，还配备一定比例的辅助工，专门负责送料、取成品和清洁场地工作。而在该厂，取料、送成品、清洁场地的工作都是由操作工一人完成的。根据先进企业的经验，该厂也设置了相同比例的辅助工，结果生产效率明显提高，产量也大幅增加。
3.任务法。根据任务设置岗位。将明确的任务层层分解，用单一任务与岗位绑定。这种设置方法的优点在于岗位的职责简单明了，便于监督管理，在一定时期内会有较高的效率。但缺点是任务比较单一，会影响员工工作热情的发挥。任务法比较适用于流水线作业的岗位设置，以汽车组装为例，在整个装配过程中，可以设置若干岗位，分别负责不同部位的零配件安装，完成一部分组装后再转到下一部分，直至整车下线。
4.能力法。依据能力设置岗位。也是将明确的任务分解到岗位，但任务是复合型的，职责也比较宽泛，对员工的工作能力要求更全面一些。这种设置方法的优点是有利于发挥员工个人特长，使企业具有应对各种变化的弹性，但岗位之间的层次性相对模糊。能力法适用于一些特定的环境或特定的人。比如，某企业有一位对生产、设备、技术、管理都比较在行的人员，生产总监就可以为他专门设置一个总调度的岗位，协助处理日常生产事务，使他的特长能得到充分发挥。
上述定岗方法，在实际工作中可以根据具体情况灵活应用，有的时候也可以交叉使用。但不管是哪种方法，岗位的设置都不能脱离工作流程。生产岗位的设置，必须以生产工序为基础、以生产流程为依据。
案例
某塑料袋厂的生产岗位图包括两张，一张是纵向的管理流程岗位图，标明了从生产总监到操作工的岗位设置；另一张是横向的生产流程岗位图，标明了从原料取回到成品入库的岗位设置。如下面两张图所示。
点评
通过这两张岗位图，我们可以清楚地了解到该塑料袋厂为完成生产任务需要设置的岗位明细。纵向从生产总监到操作工，横向从提取原料到成品入库，所有管理流程和生产流程所涉及的岗位都一目了然。所设置的岗位都遵循了必需、合理、整合、规范的原则，体现了完整性和统一性的要求。
