分类管理生产问题
将生产问题分类，最常见的两种方法是依掌握问题差距分类法和按问题所在层次分类法。
一、依掌握问题差距分类法
依掌握问题差距分类法，即按照问题发生的轻重缓急程度，将问题分为预测类问题、发现类问题和“救火”类问题（如下图）。
预测类问题是指预知一些可能发生的问题，并及时采取各种措施，将问题扼杀在萌芽状态。如预测企业3年后在经营方面会存在哪些问题，如果目前能够防范，就可以在现阶段有所侧重并解决。
发现类问题是指在问题发生过程中，及时发现和解决的问题，以防止问题扩大。如若不提高生产效率，降低劳动时间，产品价格不能降低的话，产品的竞争力就会下降。所以，现阶段企业的主要问题就是通过提高生产效率降低产品价格。
“救火”类问题是指已经发生的、看得见的问题，需要立即解决。如员工受伤、企业停产等。
下表结合这三类问题，描绘出不同问题的“应有状态”和“现有状态”，生产管理者可以把握二者的差距，并寻找从“现有状态”发展到“应有状态”所存在的问题（见下表）。
从事生产管理工作之后，笔者一直在思考一个问题：作为一名生产管理者，到底是应该多重视预测类问题、发现类问题，还是应该多重视“救火”类问题？
1.重点关注预测类问题和发现类问题
大家都知道，解决问题的一个好办法就是尽量不让问题发生，或是在问题刚刚发生的时候就将它解决掉，这对应生产管理中的预测类问题和发现类问题。所以，生产管理者应将重点放在预测类问题和发现类问题上。
结合“救火”类问题的性质，很多“救火”类问题都属于已经发生且难以挽救的问题，而且还有一些“救火”类问题，在问题发生后确实是没有办法挽救的。
案例
损失的钱无法挽回
有一次，我在外面讲课。有一位老板问了我这样一个问题：“李老师，你能不能给我一些建议？”
我问：“什么建议？”
他说：“有一名干部做错了一件事情，导致公司损失了10万元。这名干部每个月的工资是4000元，我要不要每个月从他的工资里扣，把这损失的10万元扣回来呢？”
我立即回答他：“已经没法扣了。如果一个月扣他几百元，那非得到猴年马月才能扣完；如果每月扣他上千元，恐怕第二个月他就拍屁股走人了。”
他说：“那你的意思是，我的损失就没办法挽回了吗？”
能挽回吗？当然不能。
很多“救火”类问题发生以后，确实是没有解决方案的，就像方程式无解一样，造成的损失也无法挽回了，只能在以后尽量避免这类问题发生。而当生产管理者能多发现和解决预测类问题及发现类问题时，“救火”类问题自然会减少很多。
因此，生产管理者不能把精力全部放在“救火”类问题上，而应该多花一些时间和精力在预测类问题和发现类问题上，如此，“救火”类问题会少很多。当然，在解决问题时，并不是每一个问题刚刚萌芽就可以被解决掉。如果有十个问题，生产管理者接连把七八个问题在预测或发现阶段就解决了，那么，剩下的两三个问题纵然演变成“救火”类问题，处理起来相对会比较简单。但是，如果这十个问题，生产管理者在预测或发现阶段没有做任何处理，等到问题全面爆发后，生产管理者就会疲于奔命。很多企业的生产管理者就是这样，整天因为各种各样的问题忙得团团转。
2.PDCA，重点在P和C
生产管理中的PDCA循环，也是对生产管理者应该多重视预测类问题和发现类问题的很好实践（见下图）。
PDCA循环是全面质量管理所应遵循的科学程序。P指Plan，计划；D指Do，实施；C指Check，检查；A指Action，行动。全面质量管理活动的全部过程就是质量计划的制订和组织实现过程，生产管理也是按照PDCA循环，周而复始地运转。
P（计划）：作为一名生产管理者，首先要做好计划。计划是指生产管理者要预料做某件事将会产生什么问题以及怎样预防这些问题。简而言之，所谓“计划”就是尽量去预测问题。
D（实施）：计划制订好了，要让员工去实施。
C（检查）：当员工在实施计划的时候，生产管理者需要检查。通过检查，生产管理者可以发现一些问题，这些被发现的问题就属于发现类问题。
A（行动）：检查出问题后，让员工去解决。PDCA循环说明，做好了提前预测和发现问题的工作，生产管理者就能及时解决问题，也就能在一定程度上避免“救火”类问题的产生。
3.预先做好计划很重要
中国有句老话叫“凡事预则立，不预则废”。一件事情准备了和没有准备可能得出两种不同的结果，特别对于那些比较容易出问题的工作和一些比较难处理的问题，预先做好计划真的很重要。生产管理者不妨采用以下方法寻找预测类问题和发现类问题：
每天早上，请拿出一个小本子，把今天要做的工作全部写下来，并在重要的工作前面做个标记、在今天可能出现问题的地方和要重点检查的方面打上记号。
开始工作时，不妨将小本子拿出来看一看，寻找要管理的重点地方。检查是管理的重点之一，那么多工人和生产流程，生产管理者到底要检查哪里呢？当然是要检查最容易出问题的地方和最容易出问题的人了。
在寻找预测类问题时，生产管理者要想到哪些地方可能会出问题，这也跟发现类问题联系在一起了。当寻找发现类问题时，生产管理者还可以直接检查那些需要预防的地方。
#p#副标题#e#
二、按问题所在层次分类法
按问题所在层次分类法即按照问题所在的层次，将问题分为操作层问题、管理层问题和结构层问题（见下表）。
1.忽视操作层问题，后果很严重
操作层问题源于现状与通常水平之间的差距，或者是基于对现实差距的认识而产生的一类问题。
在生产实践中，尽管每个企业都会制定很多标准和制度，但员工并不能总是百分之百执行到位。当员工没有完全按照标准和制度执行时，企业的生产就容易发生问题，这一类问题即操作层问题。
以产品的不良率是1%为例，如果员工完全按照操作标准执行，对企业而言，1%的不良率是可控制的，也能保持比较稳定的状态。但是，如果某个员工出现操作失误，那么，就有可能会突破原来1%的不良率，不良率可能会上升到1.5%甚至2%，这种问题就属于操作层问题。
案例
广西某水电站发生安全事故
有一年，广西某水电站发生了一起重大的工业安全事故：有一个发电机组发生了爆炸。
经查明，发电机组发生爆炸的原因在于三名员工同时违规操作。实际上，当时该水电站的安全措施是很完善的，如果员工都按照标准操作就绝对不会出问题，但这三名员工认为三人同时出错的几率就像中大奖一样几乎不可能。
正因为这样，三人都认为自己出错了没关系，只要其他人不出错就行。结果，三人同时出错，导致了这起安全事故。
2.管理层问题，管理者的职责所在
管理层问题就是要提高的问题。借用前面提到的例子，假如现在员工都按照标准和规定操作，那么企业就能维持1%的不良率。但是，如果生产管理者希望将不良率控制在0.5%以内，那么应该如何实现这个目标呢？这就属于管理层问题。
另外，管理层问题还包括企业的成本问题。还以鼠标的成本为例，假如一个鼠标的生产成本是28元，市场上同类鼠标的价格是30元，企业有2元钱可赚。但是，假如日后鼠标的价格下降，企业要如何将它的生产成本从28元降到25元甚至是更低呢？降低成本就是管理层必须解决的问题。
作为一名生产管理者，在负责一个车间的生产管理时，首先要把操作层问题尽量解决完，然后再去解决管理层问题。解决操作层问题与管理层问题是每一名生产管理者的永恒任务，也是其管理职责中一项非常重要的职责，是生产管理者无法推卸的责任。
3.结构层问题，应该关注
结构层问题在于高层领导与老板希望谋求重大突破，或者希望达到一个比较理想水平所产生的问题。如六西格玛（Six Sigma），其核心是追求零缺陷生产。那么，怎样实现产品的不良率为零呢？产品是不是需要更新换代了？是不是应该抛弃这个产品进入一个新的产品领域呢？这些就属于结构层问题，一般都是高层领导与老板考虑的。
一、依掌握问题差距分类法
依掌握问题差距分类法，即按照问题发生的轻重缓急程度，将问题分为预测类问题、发现类问题和“救火”类问题（如下图）。
预测类问题是指预知一些可能发生的问题，并及时采取各种措施，将问题扼杀在萌芽状态。如预测企业3年后在经营方面会存在哪些问题，如果目前能够防范，就可以在现阶段有所侧重并解决。
发现类问题是指在问题发生过程中，及时发现和解决的问题，以防止问题扩大。如若不提高生产效率，降低劳动时间，产品价格不能降低的话，产品的竞争力就会下降。所以，现阶段企业的主要问题就是通过提高生产效率降低产品价格。
“救火”类问题是指已经发生的、看得见的问题，需要立即解决。如员工受伤、企业停产等。
下表结合这三类问题，描绘出不同问题的“应有状态”和“现有状态”，生产管理者可以把握二者的差距，并寻找从“现有状态”发展到“应有状态”所存在的问题（见下表）。
从事生产管理工作之后，笔者一直在思考一个问题：作为一名生产管理者，到底是应该多重视预测类问题、发现类问题，还是应该多重视“救火”类问题？
1.重点关注预测类问题和发现类问题
大家都知道，解决问题的一个好办法就是尽量不让问题发生，或是在问题刚刚发生的时候就将它解决掉，这对应生产管理中的预测类问题和发现类问题。所以，生产管理者应将重点放在预测类问题和发现类问题上。
结合“救火”类问题的性质，很多“救火”类问题都属于已经发生且难以挽救的问题，而且还有一些“救火”类问题，在问题发生后确实是没有办法挽救的。
案例
损失的钱无法挽回
有一次，我在外面讲课。有一位老板问了我这样一个问题：“李老师，你能不能给我一些建议？”
我问：“什么建议？”
他说：“有一名干部做错了一件事情，导致公司损失了10万元。这名干部每个月的工资是4000元，我要不要每个月从他的工资里扣，把这损失的10万元扣回来呢？”
我立即回答他：“已经没法扣了。如果一个月扣他几百元，那非得到猴年马月才能扣完；如果每月扣他上千元，恐怕第二个月他就拍屁股走人了。”
他说：“那你的意思是，我的损失就没办法挽回了吗？”
能挽回吗？当然不能。
很多“救火”类问题发生以后，确实是没有解决方案的，就像方程式无解一样，造成的损失也无法挽回了，只能在以后尽量避免这类问题发生。而当生产管理者能多发现和解决预测类问题及发现类问题时，“救火”类问题自然会减少很多。
因此，生产管理者不能把精力全部放在“救火”类问题上，而应该多花一些时间和精力在预测类问题和发现类问题上，如此，“救火”类问题会少很多。当然，在解决问题时，并不是每一个问题刚刚萌芽就可以被解决掉。如果有十个问题，生产管理者接连把七八个问题在预测或发现阶段就解决了，那么，剩下的两三个问题纵然演变成“救火”类问题，处理起来相对会比较简单。但是，如果这十个问题，生产管理者在预测或发现阶段没有做任何处理，等到问题全面爆发后，生产管理者就会疲于奔命。很多企业的生产管理者就是这样，整天因为各种各样的问题忙得团团转。
2.PDCA，重点在P和C
生产管理中的PDCA循环，也是对生产管理者应该多重视预测类问题和发现类问题的很好实践（见下图）。
PDCA循环是全面质量管理所应遵循的科学程序。P指Plan，计划；D指Do，实施；C指Check，检查；A指Action，行动。全面质量管理活动的全部过程就是质量计划的制订和组织实现过程，生产管理也是按照PDCA循环，周而复始地运转。
P（计划）：作为一名生产管理者，首先要做好计划。计划是指生产管理者要预料做某件事将会产生什么问题以及怎样预防这些问题。简而言之，所谓“计划”就是尽量去预测问题。
D（实施）：计划制订好了，要让员工去实施。
C（检查）：当员工在实施计划的时候，生产管理者需要检查。通过检查，生产管理者可以发现一些问题，这些被发现的问题就属于发现类问题。
A（行动）：检查出问题后，让员工去解决。PDCA循环说明，做好了提前预测和发现问题的工作，生产管理者就能及时解决问题，也就能在一定程度上避免“救火”类问题的产生。
3.预先做好计划很重要
中国有句老话叫“凡事预则立，不预则废”。一件事情准备了和没有准备可能得出两种不同的结果，特别对于那些比较容易出问题的工作和一些比较难处理的问题，预先做好计划真的很重要。生产管理者不妨采用以下方法寻找预测类问题和发现类问题：
每天早上，请拿出一个小本子，把今天要做的工作全部写下来，并在重要的工作前面做个标记、在今天可能出现问题的地方和要重点检查的方面打上记号。
开始工作时，不妨将小本子拿出来看一看，寻找要管理的重点地方。检查是管理的重点之一，那么多工人和生产流程，生产管理者到底要检查哪里呢？当然是要检查最容易出问题的地方和最容易出问题的人了。
在寻找预测类问题时，生产管理者要想到哪些地方可能会出问题，这也跟发现类问题联系在一起了。当寻找发现类问题时，生产管理者还可以直接检查那些需要预防的地方。
#p#副标题#e#
二、按问题所在层次分类法
按问题所在层次分类法即按照问题所在的层次，将问题分为操作层问题、管理层问题和结构层问题（见下表）。
1.忽视操作层问题，后果很严重
操作层问题源于现状与通常水平之间的差距，或者是基于对现实差距的认识而产生的一类问题。
在生产实践中，尽管每个企业都会制定很多标准和制度，但员工并不能总是百分之百执行到位。当员工没有完全按照标准和制度执行时，企业的生产就容易发生问题，这一类问题即操作层问题。
以产品的不良率是1%为例，如果员工完全按照操作标准执行，对企业而言，1%的不良率是可控制的，也能保持比较稳定的状态。但是，如果某个员工出现操作失误，那么，就有可能会突破原来1%的不良率，不良率可能会上升到1.5%甚至2%，这种问题就属于操作层问题。
案例
广西某水电站发生安全事故
有一年，广西某水电站发生了一起重大的工业安全事故：有一个发电机组发生了爆炸。
经查明，发电机组发生爆炸的原因在于三名员工同时违规操作。实际上，当时该水电站的安全措施是很完善的，如果员工都按照标准操作就绝对不会出问题，但这三名员工认为三人同时出错的几率就像中大奖一样几乎不可能。
正因为这样，三人都认为自己出错了没关系，只要其他人不出错就行。结果，三人同时出错，导致了这起安全事故。
2.管理层问题，管理者的职责所在
管理层问题就是要提高的问题。借用前面提到的例子，假如现在员工都按照标准和规定操作，那么企业就能维持1%的不良率。但是，如果生产管理者希望将不良率控制在0.5%以内，那么应该如何实现这个目标呢？这就属于管理层问题。
另外，管理层问题还包括企业的成本问题。还以鼠标的成本为例，假如一个鼠标的生产成本是28元，市场上同类鼠标的价格是30元，企业有2元钱可赚。但是，假如日后鼠标的价格下降，企业要如何将它的生产成本从28元降到25元甚至是更低呢？降低成本就是管理层必须解决的问题。
作为一名生产管理者，在负责一个车间的生产管理时，首先要把操作层问题尽量解决完，然后再去解决管理层问题。解决操作层问题与管理层问题是每一名生产管理者的永恒任务，也是其管理职责中一项非常重要的职责，是生产管理者无法推卸的责任。
3.结构层问题，应该关注
结构层问题在于高层领导与老板希望谋求重大突破，或者希望达到一个比较理想水平所产生的问题。如六西格玛（Six Sigma），其核心是追求零缺陷生产。那么，怎样实现产品的不良率为零呢？产品是不是需要更新换代了？是不是应该抛弃这个产品进入一个新的产品领域呢？这些就属于结构层问题，一般都是高层领导与老板考虑的。
