在生产中做善于发现问题的管理者
一、缺乏问题意识的表现
在生产企业中，当问题产生时，并不是每个人都能发现，只有那些具备问题意识的人才能发现问题。什么是问题意识呢？
问题意识其实就是一个人否定“现有状态”的态度和改善“现有状态”的意愿，它和一个人是否想进步有关。因为，如果一个人想进步，他就会在“应有状态”和“现有状态”之间寻找差距。而一个人的“应有状态”包括计划、指令、标准、法令和想法等。我们可以用下面的公式来表示“问题意识”：
应有状态-现有状态＝问题意识
问题可以是发现的，也可以是创造的。当“现有状态”与“应有状态”一致（似乎没有问题）时，如果提升对“应有状态”的期待，新的问题将立即产生。
只要有问题意识，就一定能找到“现有状态”和“应有状态”之间的差距，也一定能找到解决问题的方法。
那么，在生产企业中，缺乏问题意识的表现有哪些呢？缺乏问题意识的表现具体包括以下几个方面：
1.重复出现相同的问题
相同的问题发生了一次又一次，但员工却没有意识到这就是问题。
2.慢性不良较多
当产品的品质不良率比较高时，虽然想降低品质不良率，但是难度较大，生产管理者就可以称之为“慢性不良”。慢性不良主要针对一些找来找去找不到原因、只能维持原有状态的问题。
与慢性不良对应的是急性不良，急性不良指那些被发现后，就可以立即解决的问题。急性不良相对比较好解决，慢性不良才是生产管理者最头疼的问题。
3.员工很少提出改善意见
在生产企业中，员工很少或者根本没有针对工作、生产或者产品质量等方面提出改善意见，员工的工作总是处于一种很被动的状态。用俗话说，就是“踢他一脚，他动一动；不踢他，他就不动”。或者是，当生产管理者在场的时候，员工就好好工作，生产管理者刚一转身，员工就不好好工作了。
4.“5S”工作表面化，不深入“5S”是Seiri（整理）、Seiton（整顿）、Seiso（清扫）、Seiketsu（清洁）和Shitsuke（素养）这五个词的缩写（见下图）。现在很多企业都在做“5S”，但是真正做好“5S”的企业却少之又少。
笔者对“5S”的一个深切体会就是，哪家企业如果把“5S”踏踏实实做好了，这家企业就会很优秀。其实，这也符合“把简单的事情做好就是不简单”的道理。
企业缺乏问题意识还有一些其他的表现，如浪费多、异常情况经常被掩盖、员工扯皮现象多、员工遇事爱找借口、企业的执行力较差，等等。
由于缺乏问题意识会导致企业经常发生问题，耽误生产，生产管理者可以参考以上现象检查一下自己的企业是否也存在这些问题。如果存在的话，那就说明企业的管理者和员工都需要提升问题意识。
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二、转变态度，避免问题误区
发现问题、解决问题的方法固然重要，但是，在这里，笔者想要告诉生产管理者，发现问题、解决问题最重要的是态度。如果态度不改变，即使掌握了方法也没有用。中国国家男子足球队前教练米卢说过一句话，态度决定一切！对于生产管理也是一样，生产管理者首先要有发现问题的正确态度。
那么，什么才是发现问题的正确态度呢？正确的态度应该是敢于发挥问题的导向作用，善于发现和面对问题。然而，在很多生产企业里，领导却认为没有问题的干部是好干部，有问题的干部不是好干部。这种看法其实是错误的。事实上，能够不断发现问题的干部才是好干部，掩盖问题的干部并不是好干部。企业的领导有必要改变观点，不要一听到存在问题就头疼，要明白没有问题其实就是最大的问题，因为问题都被掩盖住了。
当然，在处理问题时，生产管理者也要注意合理利用企业资源，问题处理要控制在企业的现有资源之内。如有些问题自己可以解决，有些问题需要借助上司的支持才能解决，还有些问题需要等企业发展到某种程度才能解决。换句话说，企业暂时不能处理的问题，可以先放到一边，等条件成熟时再处理。如果现在一定要勉强处理，未必能得到一个好的结果。
但是，对于那些暂时不能处理的问题，生产管理者是不是就可以置之不理了呢？实际上，也并非如此，这需要生产管理者有一个弹性心态。案例
要去就去能锻炼人的企业
身为生产管理者，有人可能会抱怨：“我在民企里工作，老板想让马儿跑又不想让马儿吃草，你说我该怎么办？”
如果让我回答这个问题，我会告诉他：“如果让马儿吃饱了才让它跑，那请你来干吗？”
在我看来，在某些民企和国企里，就是要让管理者少“吃草”但又跑得快，这样的管理者在老板眼里才是优秀的管理者。而在外企中，这样的情况会相对少一些。这是因为，外企的制度相对更完善，而民企和国企的制度还存在很多不完善的地方。换句话说，企业的资源不可能每时每刻都十分充足，如果等到资源都充足了才让员工工作，那企业还怎么经营下去呢？
有人可能说外企待遇好，比较能锻炼人。我也在外企工作过，外企确实比较好，资源比较丰富，工作流程和制度都比较完善，但是在外企工作，有时会觉得很无聊，没有挑战性。我就在外企工作过三个月，一开始感觉还不错，可三个月后，等熟悉了全部的工作流程和制度后，才发现自己可发挥的空间太小，于是就辞职了。
在我看来，如果你想得到锻炼，想长本事，请到国企去，请到民企去，因为国企和民企的制度和工作流程相对没有那么完善，可发挥的空间较大。如果你在这种情况下都能工作得很好，那你再到外企去就会更加能干。
生产管理者就好比一棵大树，不能像那些必须在温室里才能成长的花朵，这也是生产管理者在解决问题时对待资源的态度，不必强求企业一定要具备哪些资源，而要把问题的导向作用发挥出来，借助解决问题获得进步。当然，借助问题促使进步，这也是生产管理者面对问题的正确态度。
在发现问题方面，许多生产企业容易陷入以下三种误区：
1.赏罚不当
在一些企业，谁发现问题，生产管理者就处罚谁。这导致一些员工做得越多，错得越多，错得越多，罚得越多；而有些员工什么也不干，自然不会出错，因此也不会被处罚。这样的现象在一些生产制造企业普遍存在。
如果生产管理者真的这样做，那么，就没有人再敢发现问题了。如果员工发现了问题并报告上司，反而被上司臭骂一通，还被处罚，他们当然会选择将问题隐瞒不报。
为了避免企业陷入这种误区，对于发现问题并及时上报的员工，企业不仅不应该批评、处罚，反而应该给予奖励，以鼓励员工勇于发现问题的精神。
2.岗位职责不明确
岗位职责不明确是很多生产企业的通病，企业的在职人员根本不知道自己应该解决哪些问题。如果企业缺乏明确的岗位职责，在职人员在发现问题后就不知道从哪里下手、用什么方法解决问题。
岗位职责明确的企业应该是这样的：对于班长应该解决什么问题、组长应该解决什么问题、车间主任应该解决什么问题、经理又应该解决什么问题，企业都应该有明文规定。换句话说，如果班长发现了问题，在他的职责范围内就应该由他自己解决；如果他解决不了，就可以提交给上级领导解决。但是，很多企业都没有这样的明文规定，以至于班长发现问题后，往往不知道这个问题是应该自己解决还是应该报告给上级领导解决。比如说，我是一名基层干部，我发现了一个问题，这个问题在我的职权范围内不能得到解决，我需要支持，但我不知道报告给谁，即使我报告了也没人支持我，最后我只能对这个问题表示很无奈，这就属于问题误区。
3.生产管理者没有发现问题的责任意识
发现问题是每一位生产管理者的职责，但是，很多生产管理者根本没有意识到这项职责的存在，不去了解问题、发现问题，最后导致问题堆积。
除了以上三种问题误区外，还有一些问题误区也需要生产管理者注意，如不具体、不科学的企业责任关系导致问题发生时，员工不知道向什么人汇报或者怎样寻求帮助与指导；企业缺乏制度约束和方法指导，导致员工不知道从哪些方面、用哪些办法发现和解决问题。
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三、具备问题意识才能发现问题
案例
问题到底在哪里
某些生产企业规定产品的不良率是1%，有人认为这个比率对企业来说已经很合理了，不存在任何问题了。但是，有问题意识的人却认为这个比率应该降到0.5%才可以。那么，怎样将产品的不良率从1%降到0.5%呢？这就是问题。
对于我们个人也是如此。有人说，我一个月挣3000元就可以了，已经没有问题了。可有人说，我一个月挣5000元还是有问题，因为我要挣1万元。那么，怎样提高个人能力，将工资从5000元提高到1万元呢？这也是问题。
问题只对具有问题意识的人才成为问题。所以，我们经常说“没有问题就是最大的问题”。假如有一天，下属告诉生产管理者说工作中没有问题了，那么，生产管理者就要考虑是否还让他继续留在企业。因为当下属认为工作中没有问题时，说明他已经不想再进步了。事实上，只要想不断进步，问题是不可能没有的。凡是能够发现问题、找出问题、解决问题的人，就是愿意进步的人。而那些发现不了问题的人，就是不愿意进步的人。
结合生产企业产品不良率的案例，我们可以发现，如果工厂的产品现有不良率是1%，但期待的不良率是0.5%，二者之间那0.5%的差距就是问题。可见，有时候，问题是我们自己找出来的。
作为生产企业的管理者，一定要有否定现状的态度，有改善现状的意愿，从而培养问题意识，不断发现问题、解决问题。
四、生产管理者要有好心态
生产管理者是企业里面临问题较多的人。笔者在讲生产管理方面的课程时，几乎每一次都要问在座的生产管理者一个问题：“你们认为你们在工作中快乐吗？觉得快乐的请举手。”
结果要么是没有人举手，要么是很少的几个人举手。但是，如果向其他部门的管理者提出这个问题时，举手的人会相对多一些。结合在生产实践中的经历，笔者认为，如果其他部门的管理者举手超过一半，那就说明，他们之中有一半到三分之二的人觉得工作快乐。但是如果是生产管理者举手超过一半，则说明实际上真正感觉快乐的人只有不到三分之一。笔者在一些企业做内部培训时，发现有的企业管理者面对这个问题时一个举手的人都没有。
探讨完这个问题后，笔者还会再和大家探讨一个问题：“快乐时要工作，不快乐时要不要工作呢？也要工作。那么，工作时为什么不快乐一点儿？作为一名生产管理者，首先要把自己的心态调整好，如果你自己都感觉不快乐，还怎么去管理下属呢，怎么去鼓舞下属的士气呢？”
针对是否快乐的问题，笔者认为有以下两个判断标准：
第一个标准是早上醒来，是不是很想去上班？如果是，那就已经获得了50%的快乐。
第二个标准是下班以后，是不是很想快点回家？如果是，那就获得了另外50%的快乐。
最痛苦的人是谁呢？最痛苦的人是那些早上醒来就说：“哎哟，今天不用上班就好了。”当然，这种人纠结一段时间后还得去上班。下了班以后，他们可能又觉得“今天不回家就好了”。最后，纠结一番还得回家。
身为生产管理者，要保持良好的心态。如果不能调整好心态，不仅自己的心情不好，工作也做不好。
在生产企业中，当问题产生时，并不是每个人都能发现，只有那些具备问题意识的人才能发现问题。什么是问题意识呢？
问题意识其实就是一个人否定“现有状态”的态度和改善“现有状态”的意愿，它和一个人是否想进步有关。因为，如果一个人想进步，他就会在“应有状态”和“现有状态”之间寻找差距。而一个人的“应有状态”包括计划、指令、标准、法令和想法等。我们可以用下面的公式来表示“问题意识”：
应有状态-现有状态＝问题意识
问题可以是发现的，也可以是创造的。当“现有状态”与“应有状态”一致（似乎没有问题）时，如果提升对“应有状态”的期待，新的问题将立即产生。
只要有问题意识，就一定能找到“现有状态”和“应有状态”之间的差距，也一定能找到解决问题的方法。
那么，在生产企业中，缺乏问题意识的表现有哪些呢？缺乏问题意识的表现具体包括以下几个方面：
1.重复出现相同的问题
相同的问题发生了一次又一次，但员工却没有意识到这就是问题。
2.慢性不良较多
当产品的品质不良率比较高时，虽然想降低品质不良率，但是难度较大，生产管理者就可以称之为“慢性不良”。慢性不良主要针对一些找来找去找不到原因、只能维持原有状态的问题。
与慢性不良对应的是急性不良，急性不良指那些被发现后，就可以立即解决的问题。急性不良相对比较好解决，慢性不良才是生产管理者最头疼的问题。
3.员工很少提出改善意见
在生产企业中，员工很少或者根本没有针对工作、生产或者产品质量等方面提出改善意见，员工的工作总是处于一种很被动的状态。用俗话说，就是“踢他一脚，他动一动；不踢他，他就不动”。或者是，当生产管理者在场的时候，员工就好好工作，生产管理者刚一转身，员工就不好好工作了。
4.“5S”工作表面化，不深入“5S”是Seiri（整理）、Seiton（整顿）、Seiso（清扫）、Seiketsu（清洁）和Shitsuke（素养）这五个词的缩写（见下图）。现在很多企业都在做“5S”，但是真正做好“5S”的企业却少之又少。
笔者对“5S”的一个深切体会就是，哪家企业如果把“5S”踏踏实实做好了，这家企业就会很优秀。其实，这也符合“把简单的事情做好就是不简单”的道理。
企业缺乏问题意识还有一些其他的表现，如浪费多、异常情况经常被掩盖、员工扯皮现象多、员工遇事爱找借口、企业的执行力较差，等等。
由于缺乏问题意识会导致企业经常发生问题，耽误生产，生产管理者可以参考以上现象检查一下自己的企业是否也存在这些问题。如果存在的话，那就说明企业的管理者和员工都需要提升问题意识。
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二、转变态度，避免问题误区
发现问题、解决问题的方法固然重要，但是，在这里，笔者想要告诉生产管理者，发现问题、解决问题最重要的是态度。如果态度不改变，即使掌握了方法也没有用。中国国家男子足球队前教练米卢说过一句话，态度决定一切！对于生产管理也是一样，生产管理者首先要有发现问题的正确态度。
那么，什么才是发现问题的正确态度呢？正确的态度应该是敢于发挥问题的导向作用，善于发现和面对问题。然而，在很多生产企业里，领导却认为没有问题的干部是好干部，有问题的干部不是好干部。这种看法其实是错误的。事实上，能够不断发现问题的干部才是好干部，掩盖问题的干部并不是好干部。企业的领导有必要改变观点，不要一听到存在问题就头疼，要明白没有问题其实就是最大的问题，因为问题都被掩盖住了。
当然，在处理问题时，生产管理者也要注意合理利用企业资源，问题处理要控制在企业的现有资源之内。如有些问题自己可以解决，有些问题需要借助上司的支持才能解决，还有些问题需要等企业发展到某种程度才能解决。换句话说，企业暂时不能处理的问题，可以先放到一边，等条件成熟时再处理。如果现在一定要勉强处理，未必能得到一个好的结果。
但是，对于那些暂时不能处理的问题，生产管理者是不是就可以置之不理了呢？实际上，也并非如此，这需要生产管理者有一个弹性心态。案例
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身为生产管理者，有人可能会抱怨：“我在民企里工作，老板想让马儿跑又不想让马儿吃草，你说我该怎么办？”
如果让我回答这个问题，我会告诉他：“如果让马儿吃饱了才让它跑，那请你来干吗？”
在我看来，在某些民企和国企里，就是要让管理者少“吃草”但又跑得快，这样的管理者在老板眼里才是优秀的管理者。而在外企中，这样的情况会相对少一些。这是因为，外企的制度相对更完善，而民企和国企的制度还存在很多不完善的地方。换句话说，企业的资源不可能每时每刻都十分充足，如果等到资源都充足了才让员工工作，那企业还怎么经营下去呢？
有人可能说外企待遇好，比较能锻炼人。我也在外企工作过，外企确实比较好，资源比较丰富，工作流程和制度都比较完善，但是在外企工作，有时会觉得很无聊，没有挑战性。我就在外企工作过三个月，一开始感觉还不错，可三个月后，等熟悉了全部的工作流程和制度后，才发现自己可发挥的空间太小，于是就辞职了。
在我看来，如果你想得到锻炼，想长本事，请到国企去，请到民企去，因为国企和民企的制度和工作流程相对没有那么完善，可发挥的空间较大。如果你在这种情况下都能工作得很好，那你再到外企去就会更加能干。
生产管理者就好比一棵大树，不能像那些必须在温室里才能成长的花朵，这也是生产管理者在解决问题时对待资源的态度，不必强求企业一定要具备哪些资源，而要把问题的导向作用发挥出来，借助解决问题获得进步。当然，借助问题促使进步，这也是生产管理者面对问题的正确态度。
在发现问题方面，许多生产企业容易陷入以下三种误区：
1.赏罚不当
在一些企业，谁发现问题，生产管理者就处罚谁。这导致一些员工做得越多，错得越多，错得越多，罚得越多；而有些员工什么也不干，自然不会出错，因此也不会被处罚。这样的现象在一些生产制造企业普遍存在。
如果生产管理者真的这样做，那么，就没有人再敢发现问题了。如果员工发现了问题并报告上司，反而被上司臭骂一通，还被处罚，他们当然会选择将问题隐瞒不报。
为了避免企业陷入这种误区，对于发现问题并及时上报的员工，企业不仅不应该批评、处罚，反而应该给予奖励，以鼓励员工勇于发现问题的精神。
2.岗位职责不明确
岗位职责不明确是很多生产企业的通病，企业的在职人员根本不知道自己应该解决哪些问题。如果企业缺乏明确的岗位职责，在职人员在发现问题后就不知道从哪里下手、用什么方法解决问题。
岗位职责明确的企业应该是这样的：对于班长应该解决什么问题、组长应该解决什么问题、车间主任应该解决什么问题、经理又应该解决什么问题，企业都应该有明文规定。换句话说，如果班长发现了问题，在他的职责范围内就应该由他自己解决；如果他解决不了，就可以提交给上级领导解决。但是，很多企业都没有这样的明文规定，以至于班长发现问题后，往往不知道这个问题是应该自己解决还是应该报告给上级领导解决。比如说，我是一名基层干部，我发现了一个问题，这个问题在我的职权范围内不能得到解决，我需要支持，但我不知道报告给谁，即使我报告了也没人支持我，最后我只能对这个问题表示很无奈，这就属于问题误区。
3.生产管理者没有发现问题的责任意识
发现问题是每一位生产管理者的职责，但是，很多生产管理者根本没有意识到这项职责的存在，不去了解问题、发现问题，最后导致问题堆积。
除了以上三种问题误区外，还有一些问题误区也需要生产管理者注意，如不具体、不科学的企业责任关系导致问题发生时，员工不知道向什么人汇报或者怎样寻求帮助与指导；企业缺乏制度约束和方法指导，导致员工不知道从哪些方面、用哪些办法发现和解决问题。
#p#副标题#e#
三、具备问题意识才能发现问题
案例
问题到底在哪里
某些生产企业规定产品的不良率是1%，有人认为这个比率对企业来说已经很合理了，不存在任何问题了。但是，有问题意识的人却认为这个比率应该降到0.5%才可以。那么，怎样将产品的不良率从1%降到0.5%呢？这就是问题。
对于我们个人也是如此。有人说，我一个月挣3000元就可以了，已经没有问题了。可有人说，我一个月挣5000元还是有问题，因为我要挣1万元。那么，怎样提高个人能力，将工资从5000元提高到1万元呢？这也是问题。
问题只对具有问题意识的人才成为问题。所以，我们经常说“没有问题就是最大的问题”。假如有一天，下属告诉生产管理者说工作中没有问题了，那么，生产管理者就要考虑是否还让他继续留在企业。因为当下属认为工作中没有问题时，说明他已经不想再进步了。事实上，只要想不断进步，问题是不可能没有的。凡是能够发现问题、找出问题、解决问题的人，就是愿意进步的人。而那些发现不了问题的人，就是不愿意进步的人。
结合生产企业产品不良率的案例，我们可以发现，如果工厂的产品现有不良率是1%，但期待的不良率是0.5%，二者之间那0.5%的差距就是问题。可见，有时候，问题是我们自己找出来的。
作为生产企业的管理者，一定要有否定现状的态度，有改善现状的意愿，从而培养问题意识，不断发现问题、解决问题。
四、生产管理者要有好心态
生产管理者是企业里面临问题较多的人。笔者在讲生产管理方面的课程时，几乎每一次都要问在座的生产管理者一个问题：“你们认为你们在工作中快乐吗？觉得快乐的请举手。”
结果要么是没有人举手，要么是很少的几个人举手。但是，如果向其他部门的管理者提出这个问题时，举手的人会相对多一些。结合在生产实践中的经历，笔者认为，如果其他部门的管理者举手超过一半，那就说明，他们之中有一半到三分之二的人觉得工作快乐。但是如果是生产管理者举手超过一半，则说明实际上真正感觉快乐的人只有不到三分之一。笔者在一些企业做内部培训时，发现有的企业管理者面对这个问题时一个举手的人都没有。
探讨完这个问题后，笔者还会再和大家探讨一个问题：“快乐时要工作，不快乐时要不要工作呢？也要工作。那么，工作时为什么不快乐一点儿？作为一名生产管理者，首先要把自己的心态调整好，如果你自己都感觉不快乐，还怎么去管理下属呢，怎么去鼓舞下属的士气呢？”
针对是否快乐的问题，笔者认为有以下两个判断标准：
第一个标准是早上醒来，是不是很想去上班？如果是，那就已经获得了50%的快乐。
第二个标准是下班以后，是不是很想快点回家？如果是，那就获得了另外50%的快乐。
最痛苦的人是谁呢？最痛苦的人是那些早上醒来就说：“哎哟，今天不用上班就好了。”当然，这种人纠结一段时间后还得去上班。下了班以后，他们可能又觉得“今天不回家就好了”。最后，纠结一番还得回家。
身为生产管理者，要保持良好的心态。如果不能调整好心态，不仅自己的心情不好，工作也做不好。
