S&OP位于事业计划和MPS之间优先性相关计划中最上层的位置，它将通过金额等表现的事业计划展开为各个产品群的数量和产品需求所必需的制造产能。事业计划作为对象的期间较长，无法应对时刻变化的情况，另外，由于事业计划是以确保和筹措必要的制造资源为目的，由此展开为制造多少何种产品（销售多少）等具体计划较为困难。因此，S&OP会对制造、销售以及其他相关部门的负责人和经营负责人进行一次左右的招集，以制订各产品群的计划。

具体来说，会进行以下讨论：
①根据以往的销售计划和实际需求的比较，评估今后的潜在需求，进行需求预测的评价。
②以需求预测（销售预测）为基础，制订与今后各个产品群的生产和营销相关的计划，并验证该计划是否符合需求、本公司的制造资源、战略和事业计划等。
③在该过程中，明确生产速度，库存、剩余订单、必要生产设备、劳动力及其他生产所必需的资源，验证生产相关部门是否持有与该营销计划相应的资源，并进一步在验证过程中考虑本公司的战略和事业计划，使生产活动与其他活动的矢量相配合，并调整计划。
④当计划的验证、调整的结果与今后的营销计划不相符时，就要力图重新制订营销计划。

若以向S&OP输入输出的观点整理该过程，如下图所示，由于位于下方的MPS（主生产计划）和MRP（物料需求计划）的精准度依赖于，S&OP的精准度，因此为了制定高精度的S&OP，需要每月进行重新审查。

如此制订的S&OP要接受从能够应对该计划的生产所必需资源的有无、没有的情况下对应策略的探讨这一产能方面的验证和调整。该过程称为RRP（资源需求计划），如下图所示，位于MRPⅡ（制造资源计划）中必不可少的产能相关计划的最上层。

类似的活动以往采取制售会议等形式进行。不过在制售会议上，往往是双方始终强调各自的主张，与以达成事业计划为目的的计划活动相去甚远。对此，由于在S&OP中经营负责人也会出席，通过各部门的坦诚商议，能达成具存权威性的协议，凶此从可行性方面来看各部门之间较为均衡。