在日本企业中，通常销售和生产是分离的，相互之间关联较少。如果二者顺利联动的话尚无大碍，然而一旦出现不协调，其负面影响就会在物流活动中显现出来。比方说，库存增加或紧急运输增加等情况出现时，企业就不得不负担额外的成本。

当物流方面发生问题时，有些经营者会单纯要求物流部门进行改善。然而，问题的源头在于销售活动与生产活动之间的矛盾，因此仅靠物流部门难以解决。物流部门所能做到的，也只是向物流业者施压以控制成本而已。

对于物流的这种误解，源自认为物流是独立业务的看法，其实物流是连接销售活动和生产活动的齿轮，是生产活动的一部分。因此原则上，物流也应该被作为生产计划的计划对象进行调控。
在物流方面，流行着“后勤学”和“供应链管理”等词汇。“后勤学”出自于军事术语“后勤”，意思是向战场最前线提供兵员、兵器、弹药和粮食等。而在商业领域，则将产品的供给活动整体称
为“后勤学”。



产品供给活动的基础是制造业中的生产活动。提起生产计划，大家的印象只局限于工厂内部，如果将其意义扩展到工厂外部，那么使用“后勤计划”这个词，也许更易于理解。“供应链管理”这一词，意味着跨企业的后勤学管理，将其看作是把制造企业中的生产计划扩展到客户方会更易于理解。

日本的物流部门常常被定位为独立存在的部门，其形式或是采用与事业部并行的物流部进行管理，或是全权委托给物流子公司。  在制订生产计划和后勤学计划时，这类独立形态的物流部门有可能会成为制定最佳计划的绊脚石，因此需要加以注意。