问五次为什么(Ask why five times)
一个发掘问题真正原因的常识原则.

5M----Five M’s
在现场用以管理资源的方法. 这五项资源皆以英文[M]开头, 特地称之为[5M]----人员(Manpower), 机器(Machine), 材料(Material), 方法(Method)和量测(Measurement).

5S----Five S’s
是一种为维持良好工厂环境的查核表, 为使工作场所更有秩序, 效率及纪律. 它源自于五个有S音开头的日文----Seiri(整理). Seiton(整顿), Seiso(清扫), Seiketsu(清洁), Shituke(教养). 套用英文相当之字则为Sort(分类=整理), Straighten(定位=整顿), Scrub(刷洗=清扫), Systematize(制度=清洁)及Standardize(标准=教养). 某些分司则采用为5C作战..Clear out(清除=整理),Configure(形迹=整顿), Clean & check(清洁及检查=清扫), Conform(遵守=清洁)及Custom & practice (习惯及实践=教养).

成本-----Cost
在QCD的范畴中, [成本]一词通常系指成本管理,而非削减成本. 成本管理涉及到对各种资源的适度管理, 以及消除所有类别的无驮(浪费). 在此种方式下, 会降低总成本.

3K
日文用来表示在现场里惯见的印象----危险( Kiken ), 脏污( Kitanai )和劳累(Kitsui), 与此形成直接对比的, 是理想的现场, 为一个能附加真正价值, 以及达成QCD构想来源的场所.

3M
指无驮(Muda----浪费), 无稳(Mura)和无理(Muri). 这三个字词常用来当做改善的查核点, 协助工作人员及管理当局, 以确认可供改善的地方.

允收品质水准(AQL) Acceptable Quality Level
允收品质水准是顾客与供货商之间的交易运作模式. 容许供货商在协议的条件下, 交付某一限定比率的不良品.

符合性(Conformance)
用以表示产品或服务能达到相关规格、合约或规则, 所要求的一个确定指示或评定.

管制图(Control Chart)
为一个具有上下管制界线的图. 在其图上, 绘有一系列的样本或样本组统计量的测定值. 此图通常绘有一条中心线, 用以协助侦测所绘之统计值, 有否趋向其中之一条管制界线.

跨功能(部门)管理----Cross-functional management
为达成QCD跨越部门之间的管理活动.
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周期时间----Cycle time
作业员完成加工一个产品的实际耗费时间(参阅产距时间Takt time).

交期----Delivery
在QCD的范畴中, [交期]一词系指交货时间以及数量, 皆要符合顾客的要求.

不按受, 不制造, 不流出----Don’t get it, don’t make it, don’t send it.
在现场里推行的一个常识性口号. 在任何一个QCD计划中, 应将品质是最优先的信念予以实践出来. 例如: 不要从上制程接受不良品, 不要在自己的制程上制造出不良品, 以及一旦有不良品制造出来, 不可明知故犯地流到下一制程.

失效树分析-----Failure Tree Analysis(F T A)
借着确定因果关系及利用树关图, 来认定问题的机率. 失效树分析是用来分析及事先避免任何安全性及可靠度上的问题.

现场管理的五项金科玉律----Five golden rules of gemba management
一套在现场推行[现场改善]时,最实用的提醒剂..
(1)当有问题发生时[要先去现场].
(2)检查现物.
(3)当场采取暂行处置措施.
(4)发掘真因并排除.
(5)标准化以防止再发.

流线生产----Flow Production
及时生产方式的基本支柱之一. 在流线生产里, 机器是依据加工的顺序排列. 如此, 工作物在制程之间的流动, 就不会中断或停滞.

失效模式及有效性分析----FMEA
借着分析零组件对最终成品失效模式的影响结果; [失效模式及有效性分析]可以用来对一个新产品的作何潜在的设计缺点, 做事前预测及消除. FMEA也可用来针对新生产设备的役计审查活动(叫做制程FMAA)

现场----Gemba
日文一词意指[实地], 现在则采用管理上的术语, 意义为[工作场所], 或者称之为[产生附加价值]的地点. 在制造业来说, 通常系指[工场].

现物----Gembutsu
在现场里所发现的有形对象. 例如: 工作物, 不良品, 夹具, 工具, 及机器.

去现场----Go to gemba
现场改善的第一项原则, 这是一个提醒剂. 不管何时, 当异常发生或经理人员欲了解生产作业的现状, 他(或她)应立即去现场, 因为现场是所有信息的来源.

查核现场(Check gembutsu)
当欲探寻问题的根源时, 在现场实地有形的物体加以调查.

在现场的3M----Three M’s (3M) in gemba
在现场三个主要需加以管理的资源----人员(Manpower), 材料(Material)和机器(Machine). 有时再加上方法(Method)和量测(Measurement)而称为5M.
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海因利奇法则----Heinrich’s Law
一项有关于意外事故与伤害的比率法则. 海因利奇用下列的比率表示之: 重度伤害: 轻度伤害: 无伤害=1:29:300此公式表示: 当你看到一个因意外事故重伤的人, 同样的事故可能也造成二十九人的轻微伤害. 同时, 或许有三百人经历同样的事故, 但幸运地没有受到伤害.

危险预知训练----Hiyari ＫＹＴ（Kiken-yochi training）
KYT系指对预见的危险做事前演练, 并且采取预防的措施.

惊吓报告----Hiyari report(Scare report)
惊吓报告, 是由工人写给上级主管的报告. 用以报告会造成品质问题及/和意外事故的不安全状况.

石川(鱼骨)图----lsikawa(fishbone)diagram
由石川声教授首先发展出来的图表. 用来表示原因(制程)及影响(结果)的关系. 此图系用来确定真因, 同时也是解决问题的七种基本手法之一.

国际标准组织9000系列标准----( ISO 9000 Series standards)
一套关于品质管理及品质保证的国际标准规范. 此套规范用以协助公司对品质体系应执行的要件, 做好文件的管理, 以确保符合产品的规格要求.

自动化----Jidhoka (Autonomation)
每当不良品制造出来时, 能使机器自动停止下来的一种装置. 此装置是JIT导入的要点.

自主研现场改善----Jishuken gemba kaizen
在一九六零年代初期, 自主研(自主的JIT研究小组)首先在丰田集团的公司的现场, 开始推行JIT的活动.

及时生产方式JIT----(Just-in-time)
藉由在公司内, 消除流程间所有各种的无驮(浪费), 并以及时送达货品以符合顾客的要求, 来达成产品或服务的最佳品质, 成本及交期的一种生产体系. 最早是由丰田汽车公司发展出来, 亦称为丰田生产体系(Toyota Production System), 精实生产方式(Lean production system)及看板生产方式(Kanban System)

自主管理----JK (jishu kanri)
自主管理的日文意思为自动自发管理之意. 系指工人在其上级管理人员的指导之下, 将参与改善活动视为日常工作的一部分. 此与品管圈活动有所不同, 后者系自原性并由工人依自已的意志进行.
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改善观念----Kaizen concepts
在推行改善时, 所必须了解及关践的主要观念.
(1)改善与管理.
(2)改善与结果.
(3)导守P D C A 循环/ＳＤＣＡ循环.
(4)品质第一.
(5)用数据说话.
(6)下一制程就是顾客.

改善事例----(Kaizen Story)
用于组织各层级中的一种解决问题之标准程序. 改善事例分为八大步骤:
(1)主题选定.
(2)现况调查及目标设定.
(3)资料分析以确定真因.
(4)对策拟定.
(5)对策实施.
(6)效果确认.
(7)标准化.
(8)检讨上述过程及未来计划.

改善活动体系----Kaizen systems
欲达成世界级所必须建立的主要活动系.
(1)全面品质管理(Total Quality Management)
(2)及时生产方式(Just-in-time production system)
(3)全员生产保全(Total Productive Maintenance)
(4)方针展开(Policy Deployment)
(5)提案建议制度(Suggestion System)
(6)小集团活动(Small-group activities)

看板----Kanban
在及时生产方式中, 用以管理批量生产的一种沟通工具. 看板, 在日文里系指一种信号板, 挂附在生产线某一已知号码的零件或产品上, 并指示运送某一已知的数量. 当这些数量的零件用完之后, 此看板即送回原处, 变成生产指示, 以再生产.

工数----Kosu
生产作业, 可区分为机器的时间和人员的时间, 工数系指在一已知的制程中, 完成一个产品的加工动作所耗费的人员时间. 是将此一制程的工作人数, 乘上实际完成此制程的时间, 再除以所生产的产品数量, 用来衡量作业员的生产力. 工数降低是在现场生产力改善的主要衡量方式之一.

晨集----Morning market
在现场中的[每日例行工作], 包含在工作之前依据现物原则, 检查前一天所做的不良品(现物), 如此才能尽早采取对策. 此一包含现场人员的(而非职员)会议, 是在早上开工时的第一件事.
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无驮----(浪费)Muda
日文一词意指[浪费]. 当使用在工作场所的管理时, 泛指没有附加价值的活动. 在现场里, 仅有两种型态的活动: 有附加价值和没有附架价值. 在现场改善中, 首先致力于消除各种没有附加价值的活动. 消除下列范围的[无驮], 期使对Q C D产生重大的改善: 生产过多, 库存, 不良品, 动作. 加工. 等待. 搬运及时间. 无驮的消除即是以低成本, 常识性的方法, 来求改善的缩影.

无稳----Mura
日文意指不规律或变化性.

无理----Muri
日文意指过劳性或困难性.

一个流----One-Piece flow
在及时生产方式里, 仅允许每次将一个产品从此制程流到另一制程, 使无驮最小化.

柏拉图----Pareto chart
将原因从最大影响度, 依序排至最小影响度的一种图表工具. 它是依扰[柏拉图原理]而来, 是由品管大师裘兰博士(J. M. Juran)订定出来的. 此80:20原则, 指出[80%的结果, 是来自于20%的原因所造成]. 柏拉图为解决问题的基本七手法之一种.

PDCA----Plan-Do-Check-Action
计划-执行-查核-处置, 是从事持续改进(改善)所应遵行的基本步骤.

后拉式生产----Pull Production
及时生产方式的基本要件之一, 前制程仅补充生产后制程所耗用掉数量的产品.

前推式生产----Push Production
后拉式生产的相反词. 前制程尽其所能生产愈多的产品, 欲不顾及后工程实际上的需求数; 并且不管是否有所需求, 全部将之送给后制程.

品质保证最佳生产线证书----QA Best-Line Certification
一种厂内的认证制度. 用以证明某一特定生产线, 其品质保证的成效达到世界级水准.

QCD----(Quality, Cost, Delivery)
品质, 成本及交期, 被视为管理的首要目标. 当管理能成功达成QCD的目标时, 则顾客的满意及企业的成功, 也会随之而来.

QCDMS
在现场里, 经常将M士气(Morale)及S安全(Safety)加入QCD, 做为欲达成的目标.

品质机能展开----QFD (Quality Function Deployment)
一种管理的方法. 首先先确认顾客的需求, 然后经由各个阶段对产品展开下去: 设计, 工程, 生产, 销售, 及售后服务.
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ts16949
质量管理体系—汽车行业生产件与相关服务件的组织实施ISO9001:2000的特殊要求

品质----Quality
在QCD的范畴理, 品质系指送达至顾客的产品或服务的品质. 在此状况下, 品质是指符合规格和顾客的要求.广义而言, 品质包含产品或服务的设计, 生产, 交货及售后服务工作的品质.

品管圈----QCC(Quality Control Circles)
由一小群员工(十人或以下)组成, 以从事品质改善或自行改善的研究团体.品管圈导源自日本, 被称为品质管制圈(品管圈). 品管圈是在工作场所, 自原地执行改善活动, 持续从事一部分全公司性的相互教育.品质管制, 自我发展及生产力改善的计划.

SDCA----Standardize-Do-Check-Action
标准化-执行-查核-处置, 是在维持现关时, 应当遵行的基本步骤.

同时实现QCD----Simultaneous realization of QCD
最高管理阶层应清楚公司内, 所有的阶层都是致力于过成品质, 成本及交期之工作任务. 最终的目标是QCD能同时实现. 但是, 三者之间首先要实现的, 仍应以品质为第一优先.

小集团活动----Small-group activity
为解决他们自己作场所的问题, 而形成的现场集团活动. 通常由现场的作业员五~十人组成集团. 他们的活动大都与品质圈活动类似. 然而小集团活动并不仅限于诸如品质改善. 降低成本, 全员生产保全(TPM)和生产力改善, 同时也扩及到娱乐性或其它社交性活动.

标准----Standards
工作的最佳方式, 即是由管理当局针对分司所有主要的业务, 设定一套方针, 规则, 指示及程序书, 作为全员执行其工作的指导, 以求获致好的成果.

标准化----Standardization
标准化为现场改善三项基本活动之一, 意指将工作的最佳方式予以文件化.

标准作业----Standardized work
人员, 机器和材料的最佳组合状况. 标准作业的三要素是产距时间, 作业顺序和标准在制品数量.

统计制程管制----Statistical process control (SPC)
应用统计尝上的技巧, 以管理控制制程. 有时亦经常与统计品质管制互用.

储存室----Store room
在现场用以储存在制品或物品的场所. 储存室与一般的仓库是不相同的, 因为在储存室里, 仅能保存标准的储存量.
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提案建议制度----(Suggestion System)
在日本, 提案建议制度, 是高度被归属于个人导向改善活动的一种方式. 日本式的提案建议制度, 着重于激发员工工作士气, 和建设性的参与感, 它远甚于欧美对形能的注重以经济上及金钱上的奖劢.

产距时间----Takt Time
完成生产一个顾客所订产品的所需时间. 是以总生产时间, 除以生产需要数而订定出来的.

全员生产保全----TPM ( Total productive maintenance)
全员生产保全, 是意图在机器的整个寿命期内, 获取最大设备效率的发挥. TPM牵连到所有部门各个层级里的每一个人, 它透过小集团和自主活动, 激劢员工从事工厂的保全活动. 它包含如下的基本要件: 保全体系之发展, 基本的厂房环境维持教育, 问题解决技巧, 和零故障及现场零意外的活动. 由工作人员所做的自主保全, 是TPM的重要支柱之一. 5S则为TPM的第一步骤.

全公司品质管制----(TQC) Total Quality Control
为品质而组成的改善活动, 包含了公司的每一个人----管理人员和工作人员, 以整合总体的力量, 致力于每一个层面的改善. 它设想这些活动, 最终将获致顾客满意度的提升企业经营的成功. 在日本, 使用全面品质管理TQM(Total Quality Management)为名词已相当普遍, 现在已取代了TQC名词.

两天期现场改善----Two-Day gemba kaizen)
在日产汽车公司及其供货商内, 实施的现场改善活动. 它是选定某一特定制程, 及由内部改善指导老师, 工程师和生产线上管理人员组成的小集团, 在现场里花费二天时间, 利用及时生产方式和其它有关的查核表, 以达成改善目标.

价值分析----Value Analysis
1947年, 由美国奇异电气公司麦尔斯(L. D. Miles) 所导入降低成本的方法. 它着眼于上游阶段的产品设计及设计审查, 如此能降低材料和零件的成本. 它包含了产品设计, 生产工程, 品质保证和制造等跨功能(部门)的合作. VA也被当做提升竞争力标竿.

价值工程----Value Engineering(VE)
1954年, 由美国国防部所发展出来, 是一种降低成本的方法与运用的方式. 在日本VA和VE几乎都被视为相同的目的(参看价值分析).

目视管理----Visual Management
一种有效的管理方法, 它以清晰可见的方式, 提供信息及现物给工作者和管理者, 以让大家能实时确认异常状况.