一、前言
1、PERT：在1958年，应用于北极星火箭计划（Polaris missile project）者。
2、CPM（要径法）：由M.R. Walker所发展出来。PERT原来较着重于具机率性的活动时间估计，因为一般它所发展的环境有着很高的不正确性。相反地，CPM所发展的工作就确定得多，所以CPM原为没变异性的时间估计。目前，此两方法都可用来做确定性的或是机率性的时间估计之应用。

PERT与CPM最大的不同在于时间的估计上，CPM对作业时间系采用单一估计值，其数据来源为过去的纪录，而PERT则采用三种时间估计值，亦即○1乐观时间（Optimistic time）或期望之最短完成时间，通常用符号a表示之，○2最可能时间（the Most likely time），为正常时间通常用符号m表示之，○3悲观时间（pessimistic time）或完成该作业之最长时间，通常用符号b表示之。

使用PERT或CPM，管理者可获得如下的数据：
1）项目作业的图表表示。
2）项目所费时间的估计。
3）那些是在一定时间内完成项目最重要的活动指标。
4）一活动可以延迟多久而不致影响项目之时间，长度的指标。
#p#副标题#e#
二、PERT
PERT是帮助决策人，但不管作决定，只是替他提供下决定必要的数据而已。

PERT再详细定义如下：
1. 是经理人员的工具－用作确定并协调各方面所作的事，而使任何工程计划能准时而成功地达成目标。
2. 是一种技术－它帮助决策人员，但不为他下决策。
3. 是一种技术－它提供了位完成一项计划的种种作业而面临的不明确因素的统计资料。
4. 是一种方法－使经理人员集中注意于：
○1 需要下决策或解决的潜在问题。
○2 一般足以促使目标之达成的步骤及调整方法，例如时间、资源与工作等等有关的因素。

专业人员所应提出的三种时间估计是：
1. 乐观时间（Optimistic time）－作业可以顺利完成所需要的最少时间，也就是说每一工作均可较通常预期的时间予以达成。
2. 最可能时间（Most likely time）－作业可以完成的最可能时间，亦即专业人员最初所要求而提出的时间。
3. 悲观时间（Pessimistic time）－完成一个作业所需的作多可能时间，亦即作业遭遇到逆境时所需要的时间。
#p#副标题#e#
三、PERT之评估

1. PERT之限制，最主要是应用的费用问题。并不是从PERT得到的好处不值得花下费用，而是对于已经熟悉的工程而言，有经验的工程师根本就驾轻就熟，何时可以完工，何项作业为要径作业，早已胸有成竹。PERT只对不熟悉的专业工作，有许多不确定的知识需要估计者，才值得投下此项心血与金钱。

2. 此外，对于时间估计错误，亦常造成缺陷。K.R. Mac Crimmon和C.A. Rayavec两氏研究PERT的应用，发现一般对于作业时间的估计误差不大于30%，而变异值的估计误差不大于15%，则其所造成之结果，由于各作业间之抵消，使最后总祈望完工时间估计误差约在5~10%左右。
1) 造成误差的最大原因有三：
   ○1 对PERT三种时间估计的人为判断误差。
   ○2 对期望完工时间为常态分配的假定，与真正可能完工时间或稍许有出入。
   ○3 实际上之作业较有弹性。
2) 一般人队总需要工时的估计，偏于乐观时间，所估计的标准差之信赖度亦不是。

四、甘特图
甘特图所欲表示者为日程图，诸如将要使用多少机器时间、同一制造命令内各作业间如何接续或材料供应时间等等。