纵观全球制造业，很难再发现自己生产所有的零部件或原材料，然后加工或装配成产品的制造业，随着行业或领域的不断细分、专业化的增强、产品的丰富以及不断增长的开发成本都促使企业去寻找更有效的方法，外包生产就是正确认识这种战略变化的结果而逐渐成为趋势和时尚。

部分或全部生产外包的合理性和可能性都已经得到实践的证实，不同的企业根据自身的特点经过论证也采取了合适的生产外包策略，特别是在半导体和电子行业的迅速普及，似乎给企业全新的轻松感觉，而且给许多中小高科技企业的迅速扩张开辟了思路并得以快速成长，总的来说，生产外包基于这样一些考虑：不论是考虑到企业规模、提高生产效率、降低生产成本、保持合理的资金投入回报率，还是考虑到专有技术和培养企业自身的核心能力；无论是考虑到市场对产品上市周期还是量产周期的要求，还是考虑到对市场需求的快速反应和构筑更好的商业流程，把企业的部分生产和全部生产外包出去都能得到很多的好处。

生产外包的方式已经无庸置疑，关键在于企业如何对生产外包进行管理？因为生产外包远比物料和零部件的采购复杂和难以把握，因为外包已经成为一个独立于企业之外的过程，而且许多基础数据都已经不在企业内部，这样导致了一个严峻的现实问题：如何将生产外包作为一个独立过程而仍将成为企业整体流程管理的一部分，这将是管理生产外包的核心。

由于市场的变化加快等诸多方面的原因，越来越多的制造企业采取按照定单生产的模式，相比按照库存的生产方式更加复杂和难以预测，加上生产外包，使得企业必须与承包商共同面对客户的需求并设法满足客户的需求。客户（并非指最终用户）往往关注这样几个方面：产品价格、数量、质量、交货期和服务，如何通过有效的生产外包管理来满足客户的期望是本文探讨的重点，因为生产外包不是目的，而是为了更好满足于客户采取的有效手段和资源利用。
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一、产品价格
产品价格与销售成本、设计成本、原材料成本、制造成本、运输成本和管理费用直接或间接相关，与企业需要达到的毛利率有关。如果是生产外包，企业则更加关心原材料成本的波动，至于承包商的制造费用（或加工费用），由企业与承包商协商而定，但承包商往往不提供详细的生产或加工成本。企业提供给客户的产品要具备价格竞争优势，务必在以下几个方面采取措施。

对承包商的选择，不仅关注其设备状况、良好的工艺、更要关注其生产管理的效率，这样可以通过选择好的承包商降低生产或加工成本；

对生产外包相关物料的采购，企业可以采用自行采购的方式，也可以采取承包商负责采购的模式，前者有些烦琐，除了一些核心部件，企业基本采取后者，关键在于企业确认供应商和采购价格，而承包商负责采购业务，企业需要及时关注采购价格的变化，便于准确掌握直接成本的波动和调整销售策略，这样企业需要与承包商共享供应商的信息；

因为产品设计、销售等由企业自己负责，而这几个环节在企业内部，理当可以很好控制，关于运输费用，如果产品由企业自行发运，比较容易计算运费，如果产品从承包商处直接发运，由于采取不同的发运方式、发运到不同的区域、产品出口还牵涉到报关等手续，难以用标准费率结算，因为承包商往往不只为一个企业负责生产，许多定单一起处理也是节约承包商的成本，所以很难单独核算给一个企业的每个批次产品的运费实际是多少，但经过长期的合作之后，相对有比较准确的计算。

生产外包，意味着企业无法随时关注制造过程和其中的变化，比如原材料的损耗等等，替代物料的使用，这也关系到产品成本，如果承包商运用了ERP系统，将生产过程的有些信息提供给企业，企业也可以做到可控，当然，承包商的信誉首先值得关注。
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二、交货数量
企业在售前的过程中，客户需要的产品数量和规格有明确要求，如果签定合同或确认了定单，企业需要及时交付相应的产品。正常情况下，企业将生产计划下达给承包商，承包商按照自己的方式安排生产计划，然后按照企业的要求提供相应数量和规格的产品，看起来没有什么问题。如果定单在生产的过程中发生变化该如何管理呢？电子行业和半导体等行业，企业与承包商签定的是长期合同，企业为了维持与客户的长期利益关系，企业需要对定单的变化快速做出反映以满足客户要求，力求更多定单的产生，否则会出现连锁副面效应。

如果承包商将一个定单生产出部分数量产品，客户突然取消定单，企业如何在第一时间知道已经完工的数量并及时通知承包商停止对这个批次产品的继续生产将十分重要，否则直接增加产品库存而占用了资金，而且如果这些产品需要在承包商处管理，也增加了管理费用，最后都要转嫁到企业成本；如果企业能够直接掌握承包商的相关生产信息，可以马上做调整，一方面经过加工变成另外规格的产品迅速满足其他客户需要，或者直接提供给有需求的其他客户，这样需要及时准确将所有定单和生产计划进行调整并传递给承包商，目的就是综合考虑减少定单取消所造成的损失；

如果客户对定单的一部分进行规格调整并要求按照原来的交货期交货，企业该如何面对呢？同样需要综合考虑物料状况、其他定单的执行情况、已经完工情况和工艺更改情况，尽管生产外包，但客户的需求变化造成的影响和结果是企业来承担，所以必须将生产外包过程可视化，及时做出决策。

如果客户需要在原定单的基础上增加产品交货数量，或者临时插单，这是企业都希望出现的情景而又顾虑的事情，如果企业没有及时掌握承包商或几个承包商的信息，即便答应客户的要求，但到时无法交付相应数量的产品也是很尴尬的事情，至少失信于客户了，尽管生产外包了，但如果及时掌握承包商的生产能力和计划安排情况，尽管企业自己生产计划与承包商的生产计划不可能一样，但作为事前预测是可以减少许多损失的，因为有时承接了定单而完成不了，对于企业也是一种损失。

关于产品数量的完成，以及对于意外事件的处理，依靠传统的信息传递途径是难以满足要求的，如果企业与承包商的信息化建设相对完备，或者ERP的应用基本到位，解决这个问题就不难了，只需要承包商如何将相关信息及时反馈到企业的信息系统，企业内部对ERP进行模拟，实际上就可以总体反映承包商的生产计划执行情况和其他情况了，下面的很多内容原理基本是类似的，管理无工厂的工厂就成了现实，至于很多企业认为将生产外包，似乎只要将要求提供给承包商就万事大吉了，这是非常不理智的。
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三、产品质量
产品失去了质量保障将不可思议。既然承包商是专业的制造商，对产品的品质管理一定有相当规范和严格的操作流程和办法，对于有些产品采取抽检的方式就可以了，但对于有些产品必须全部进行检验，而且有专业的设备和程序，比如芯片类产品，产品的直接生产时间只有几十分钟，但要经过数道检测，而且将每个产品的序列号和检验结果相对应。现在就存在这样一个问题：承包商对产品的质量控制和检测结果如何成为产品质量保证？如果发生质量问题企业如何进行批次追踪？

只要承包商熟练掌握产品检测设备和程序的使用就可以对产品最后出厂做出承诺，也是企业对客户的承诺，这往往是对加工工艺和物料质量的总体测试，但对于产品的批次和序列号跟踪及对物料及零部件（元器件）的追溯是生产外包管理的要点和难点。企业尽管生产外包，但仍需将承包商的生产过程的相关信息纳入企业自身的ERP系统之中，至于如何纳入有多种解决办法，这里不再详述，这样就可以很清楚的知道产品的批次与物料批次的对应，知道产品的去向，也可以说知道了具体客户与产品以及核心物料的对应情况，这对于企业是致关重要的。如果哪个批次的产品发生问题，企业可以很快对这些客户跟踪并做出更换产品或尽快修复产品的承诺，将客户的损失降到最低，目的是继续保持公司的良好信誉，同时根据物料的追溯，查明物料的批次和来源及时间，以及相关的工单和人员，进而分析出具体原因，如果是供应商的问题，可以提出赔偿，如果是承包商的生产加工问题同样可以协商损失的承担问题，总之将问题的来龙去脉分析透彻。如果企业不掌握这些信息量，遇到类似问题只能束手无策而白白遭受损失，更重要的让客户失去了信心，这个损失将是巨大的。
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四、产品交货期
“客户要求的交货期越来越短”，这是很多企业抱怨的问题。对于生产外包的企业，主动权似乎掌握在承包商手中，但采取一些措施，仍旧可控。

产品设计周期完成之后尽快将设计方案（BOM）转变成生产方案（BOM），专业的承包商在这方面有超人之处，企业不用太多顾虑；

企业有时提供核心物料，或者由承包商负责所有物料的采购，缩短采购提前期是满足交货期的重要环节，一方面企业运行自己的MRP，对客户的采购提出指导和建议，另一方面帮助承包商与供应商协商，适当改变采购方式，对于采购周期长的物料，可以让供应商采取寄售的方式，这样可以有效控制交货期；

企业可以根据承包商的信息反馈和信息共享的结果，企业在确认定单之前相对准确知道承包商的生产计划和执行状态，这样可以合理的将定单分解，按照多批交付提供给客户，这样不仅保证了交货期，同时也缓解了承包商可能存在的生产压力而保证产品质量；

运输周期往往是影响交货期的一个因素，如果承包商直接发运，其为了节约成本，可能采取拼箱的方式，但往往人为延长了运输周期，企业可能从费率的调整和其他方面进行协调，尽量保证出厂及时发运，而且根据不同的区域和不同的情况选择不同的后勤伙伴（空运、铁路、邮寄、汽车、航运等）；

企业往往与承包商达成协议，要么整条生产线为企业专用，或者根据生产时段专用，这些方面没有定式。

五、服务
服务按照阶段划分，有售前服务、售中服务和售后服务之分。总之生产外包的企业对整个过程的信息掌握得越主动、越及时、越准确，服务的效率高和效果将越好！

对制造业的评价已经不象以往那样依据规模大小来定论，而是以快速反应、具备核心竞争能力、专业水准、盈利能力等等作为要素，特别是世界级制造业已经充分考虑更高的管理要求和整个供应链的协同，已经充分利用虚拟制造实现更高的利润回报之时，已经将生产外包作为战略布局，已经全面考虑外包的管理流程和信息化共享模式，而国内的企业仍旧存在以规模论英雄的误区，希望对于管理生产外包的粗略探讨，能够为企业实现突破性发展和变革产生价值。