1.HUB management：即库存是别人的，我们需要时才拿.厂商将材料库存摆放离本公司附近的库房，属厂商资产.我们有需求时，才发订单，即可交货.所以PO不须根据采买L/T发出，但须事先给厂商我们的forecast/build plan.有HUB对我们而言是最有利的.唯如何与厂商谈材料责任liability/入hub的时间与数量是重点.通常是厂商根据我们的build plan，以确保满足两星期的安全库存，且我们拉了货，liability才算我们的.采用Hub management须靠采购与厂商谈，通常只有一些厂商愿意配合，故采购的角色伴演非常重要.Hub的材料内容也最好是贵重的原件(key component)，才有大大帮助.另外，HUB的快速取货与它的专业物流管理也是重点。

2.Key Component Micro Manegement：主要贵重材料采用显微管理法.降低库存首重找出最贵重的前几样材料，如CPU，LCD，IC，HDD，CD ROM等.方法为a.专门报表来控制 b.多次入料，根据lot size/每笔报关费用多寡，采用一星期/一个月多次送料，以藉此将材料pull in(提早)/push out(往后延期)/cancel(取消订单)，但须了解厂商的游戏规则，如落入哪个时间点可要求cancel order C.观看价钱变化及下一次价格变化时间，以避免拿到价格较贵的价钱而无法与业务报价反应利润 d.最重要的是，要不厌其烦的修改报表数字与采购密切详对数字变化，不可得过且过等下次再修改，以免犯下大错。

3.JIT：Just In Time，材料随叫随到.须靠采购local survey，找与我们相近的协力厂商，在两个小时内就能把货送达。

4.ABC分类法：简单的说，A是体积小而贵重，且占总金额库存的70%.C是便宜且体积大的，约占总金额库存的15%；而B则藉于AC两者之间。
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5.箱子/颜色法：并不适用于电子业.在箱子标示1.2.3等数字或颜色变化，用到某个数字或颜色就赶紧采购或构成呆料。

6.Lead Time(L/T)：根据厂商所给的材料制程.运送等前置时间下单购买，故必须一个月定期review L/T.它是指PO下给厂商那一日起，到货到PO验收之日，期间统称L/T。

7.Daily watch inventory amount：天天了解每日库存金额变化。

8.Weekly review 各库高金额的top 20：藉由每星期三产销资料，review高库存金额的前20项.只要好好review这前20项也就review到占总库存金额80%的材料了。

9.Monthly review slow moving：每月review超过45 days/60 days/90 days 停放在库房不动(no transaction).可采三种方式处理，a.resell->透过退运方式转卖材料 b.re-assembly->透过rework成品 or将材料组成成品出货。

10.加速不良品(N.G)材料退回或扣款(debit note)：N.G parts一旦进到X1/X库，就应在一星期内将材料退回厂商或扣款.如已退回厂商超过一个月未回，就进行扣款动作.最好的方式是将材料退回厂商后立即扣款。

11.建议R&D 或采购采用全球性通用(universal)的材料：避免采买L/T过久或single source不易购买；或当呆料发生时不好转卖。

12.无时无刻都视为E.O.L(end of life)：随时谨惕，将其视为即将phase out(淘汰)产品来控制库存。

13.I/S ratio <0.5 or I/S day < 15 days：(I/S)=(inventory amt/sales amt)，与前面所述的目标不同(0.7 or 21days).如能作到上述item 1~item 12，定能达到此一目标。