采购组织的类型
一、按业务过程分工划分的组织形式
按照采购业务过程，将采购计划功制订、询价、比价、、签订合同、催货、提货、贷款结算等工作交给不同的人员办理。这种组织形式适合采购量大、采购物品品种较少、交货期长的企业采用，这种组织形式要求部门内各成员密切配合，这种采购组织部门包括：采购计划组、询价招标组、议价签约组、提货验收组和货款结算组。
二、按物品类别划分的组织形式
不同的物品有不同的特点，按物品的类别将采购部门划分为不同的采购小组，每一小组承担物品采购的计划制订、询价、招标、比价、签订合同、货款结算等一系列采购业务，这种形式适合于采购物品繁杂的企业采用。例如，对于制造企业来说，按物品的类别划分的采购组织机构的形式可能包括：金属材料部门、非金属材料部门、机电产品部门和标准件部门。
三、按采购地区划分的组织形式
企业采购的货源来自不同的地区。可以是本地，也可以是外地，可以是国内，也可以国外。可以按采购地区的不同，将采购组织机构分为不同的小组，每一个采购小组承担一系列的采购业务。
例如；采购部门下面可以分为国内和国外两个部门，国外又可以分为亚洲、北美洲、欧洲部门；国内部门又可以分为本地和外地部门。
四、按采购物品的价值分
为了加强对物品的管理，一般将采购的对象按其价值和品种分为A、B、C三类物品，这样采购部门就包括三个部门：A类物品，B类物品和C类物品。
A类物品是重要的物品，具体表现在：价值商，采购合理与否直接影响采购成本；要确保其货源的质量关系到企业经营风险的大小，一般交由采购主管负责。B、C类物品的价值不高，可交给一般采购人员负责。
补充材料；ABC分类法简介
ABC分类法是根据事物在技术或经济方面的主要特征，进行分类排队，分清重点和一般；从而有区别地确定答理方式的一种分析方法。由于它把被ABC法大致可以分5个步骤：
1、收集数据。针对不同的分析对象和分析内容，收集有关数据。
2、统计汇总。
3、编制ABC分析表。
4、ABC分析图。
5、确定重点管理方式。
我们以库存管理为例来说明ABC法的具体应用。如果我们打算对库存商品进行年销售额分析，那么：
第一，收集各个品目商品的年销售量，商品单价等数据。
第二，对原始数据进行整理并按要求进行计算，如计算销售额、品目数、累计品目数、累计品目百分数、累计销售额、累计销售额百分数等。
第三，作ABC分类表。在总品目数不太多的情况下，可以用大排队的方法将全部品目逐个列表。按销售额的大小，由高到低对所有品目顺序排列；将必要的原始数据和经过统计汇总的数据，如销售量、销售额、销售额百分数填入；计算累计品目数、累计品目百分数、累计销售额、累计销售额百分数；将累计销售额为60%~80%的前若干品目定为A类；将销售额为20%~30%左右的若干品目定为B类；将其余的品目定为C类。如果品目数很多，无法全部排列在表中或没有必要全部排列出来，可以采用分层的方法，即先按销售额进行分层，以减少品目栏内的项致，再根据分层的结果将关联的A类品目逐个列出来进行重点管理。
第四，以累计品目百分数为横坐标，累计销售额百分数为纵坐标，根据ABC分析表中的相关数据，绘制ABC分析图。
第五，根据ABC分析的结果，对ABC三类商品采取不同的管理策略。
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五、按采购组织结构的形式分
一般企业采购管理组织结构类型可以分成直线制、直线职能制、事业部制和矩阵制几种类型。它们各自有各自的特点，分别适用于不同的情况。一般要根据企业的具体情况选择合适的组织结构形式。
1、直线制。直线制是由一个上级直接命令指挥多个下级的二种组织结构形式，这种组织结构形式优越性的基础，就在于“直接命令”。它可以做到：①加强管理控制的强度；②加强管理责任的强度；⑧实现交流，使管理更贴切现实；④实现个性化管理。总的效果，就是可以最直接有效、提高管理效率。避免踢皮球、不负责任、擦边溜号等低效率的管理。例如，军队中，班长和全班战士之间、排长与班长之间；企业单位科长与科员之间、厂长与车间主任之间等等，都是一种直线制的管理关系。
2、直线职能制。直线职能制就是在直线制的基础上加上职能制，相当于直线制能力的扩大，这些职能机构都是具有某种职能的一个组合体，多了一些职能机构帮助上级来管理下级，能克服原来直线制管理者受个人能力限制而管理不宽、不大、不深入时缺点，能在职能人员的协助下，可以对下级管理得更宽、更纫、更探人。因此，这种管理组织甚至可以适用于任何大型的、复杂的管理系统。所以现在一般的企业、事业单位、政府机构，最大量采用的管理组织形式就是直线职能制。例如．采购管理科，如果采用直线职能制，可以这样组建：科长和采购员，组成直线制管理关系。而科长可以配几个职能人员，如需求分析员、市场分析员、供应商管理员、采购计划员、采购统计员、财务管理员等帮助科长进行各个职能管理的具体工作，协助科长做好采购管理工作，由科长对采购员下达科学具体的工作指令。
3、事业部制。事业部制就是以某项事业为核心组成的一个从决策到执行的管理全过程都齐全、精悍、便捷、高效运行的管理系统。事业部制的基本特点是以事业为核心、管理决策程序小而全，因而运行效率高。这里的所谓事业，是指某种专一化的业务职能，如专营某种产品，或者专营某个市场，或者专司某种职能。又如采购部，就是专司采购管理的事业部。它是专门进行采购管理，包含采购有关的各种事务处理、审批、决策在内的一个小而全、效率高的处理组织机构。在这个机构内，权力相对集中，所有的采购事务处理、决策，全都可以在内部解决，避免了跨部处理、逐级上报审批等烦琐手续，可以节省大量处理时间、提高工作效率。事业部直接对公司全面负责。公司对事业部只进行事业部的发展方向、规模、业绩、、主要财务、主要人事等进行大方向控制，不参与具体事务的管理和控制。
4、短阵制。矩阵制是一种临时性联合组织机构。它是围绕结定的任务（一般是临时性的）由各个方面的人临时组合起来的一个组织机构。例如一个公司同时承接了两项工程。为了工程管理的方便，每项工程单独组织一个采购管理组织。采购任务1和采购任务2分别组成采购管理小组。这个小组的成员都是公司的各个职能科室或部门临时抽上来组成的，采购小组全权负责本项目任务的采购管理工作。在采购任务执行过程中，来自各个职能科室的人员受小组直接领导，同时也受原科室的职能业务指导和协助。本项目完成后，项目的采购任务也结束，小组解散，人员各自回自己原来的科室。矩阵制的优点，是任务目的性很强。为完成给定的任务组成一个高效率运作、且非常精悍的组织。任务完成之后，又可以随时解散，实现了组织柔性化。提高了企业的运作效率、降低了运作成本。
六、混合式组织形式
不同的企业有不同的特点，一般企业将一系列的物品、地区、价植、业务等为基础，混合式构建组织形式，可以形成不同的混合式组织形式。例如，采购部门可以包括采购计划组和采购小组，采购计划组包括金属部门、非金属部门、机电部门、标准件部门；采购小组包括也包括边四个部门。混合式组织结构也可以按下面方式分；一个总的采购部门，下面又可以分三个部门，包括金属、非金属、机电部门；每一个部门又包括计划和采购两个部门，而计划和采购部门又分为本地和外地两部分。
总之，不同的企业要根据采购组织机构设计的原则，充分考虑到企业内外部影响因素，建立适合本企业的采购组织机构。同时，值得注意的是，采购组织机构建立后不是一成不变的，随着企业面临的内、外部环境的变化，要不断的调整自身的采购组织机构，以便于更好的适应环境，完成采购任务，最终实现企业的目标，但就短期而言，采购机构是相对稳定的。
按照采购业务过程，将采购计划功制订、询价、比价、、签订合同、催货、提货、贷款结算等工作交给不同的人员办理。这种组织形式适合采购量大、采购物品品种较少、交货期长的企业采用，这种组织形式要求部门内各成员密切配合，这种采购组织部门包括：采购计划组、询价招标组、议价签约组、提货验收组和货款结算组。
二、按物品类别划分的组织形式
不同的物品有不同的特点，按物品的类别将采购部门划分为不同的采购小组，每一小组承担物品采购的计划制订、询价、招标、比价、签订合同、货款结算等一系列采购业务，这种形式适合于采购物品繁杂的企业采用。例如，对于制造企业来说，按物品的类别划分的采购组织机构的形式可能包括：金属材料部门、非金属材料部门、机电产品部门和标准件部门。
三、按采购地区划分的组织形式
企业采购的货源来自不同的地区。可以是本地，也可以是外地，可以是国内，也可以国外。可以按采购地区的不同，将采购组织机构分为不同的小组，每一个采购小组承担一系列的采购业务。
例如；采购部门下面可以分为国内和国外两个部门，国外又可以分为亚洲、北美洲、欧洲部门；国内部门又可以分为本地和外地部门。
四、按采购物品的价值分
为了加强对物品的管理，一般将采购的对象按其价值和品种分为A、B、C三类物品，这样采购部门就包括三个部门：A类物品，B类物品和C类物品。
A类物品是重要的物品，具体表现在：价值商，采购合理与否直接影响采购成本；要确保其货源的质量关系到企业经营风险的大小，一般交由采购主管负责。B、C类物品的价值不高，可交给一般采购人员负责。
补充材料；ABC分类法简介
ABC分类法是根据事物在技术或经济方面的主要特征，进行分类排队，分清重点和一般；从而有区别地确定答理方式的一种分析方法。由于它把被ABC法大致可以分5个步骤：
1、收集数据。针对不同的分析对象和分析内容，收集有关数据。
2、统计汇总。
3、编制ABC分析表。
4、ABC分析图。
5、确定重点管理方式。
我们以库存管理为例来说明ABC法的具体应用。如果我们打算对库存商品进行年销售额分析，那么：
第一，收集各个品目商品的年销售量，商品单价等数据。
第二，对原始数据进行整理并按要求进行计算，如计算销售额、品目数、累计品目数、累计品目百分数、累计销售额、累计销售额百分数等。
第三，作ABC分类表。在总品目数不太多的情况下，可以用大排队的方法将全部品目逐个列表。按销售额的大小，由高到低对所有品目顺序排列；将必要的原始数据和经过统计汇总的数据，如销售量、销售额、销售额百分数填入；计算累计品目数、累计品目百分数、累计销售额、累计销售额百分数；将累计销售额为60%~80%的前若干品目定为A类；将销售额为20%~30%左右的若干品目定为B类；将其余的品目定为C类。如果品目数很多，无法全部排列在表中或没有必要全部排列出来，可以采用分层的方法，即先按销售额进行分层，以减少品目栏内的项致，再根据分层的结果将关联的A类品目逐个列出来进行重点管理。
第四，以累计品目百分数为横坐标，累计销售额百分数为纵坐标，根据ABC分析表中的相关数据，绘制ABC分析图。
第五，根据ABC分析的结果，对ABC三类商品采取不同的管理策略。
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五、按采购组织结构的形式分
一般企业采购管理组织结构类型可以分成直线制、直线职能制、事业部制和矩阵制几种类型。它们各自有各自的特点，分别适用于不同的情况。一般要根据企业的具体情况选择合适的组织结构形式。
1、直线制。直线制是由一个上级直接命令指挥多个下级的二种组织结构形式，这种组织结构形式优越性的基础，就在于“直接命令”。它可以做到：①加强管理控制的强度；②加强管理责任的强度；⑧实现交流，使管理更贴切现实；④实现个性化管理。总的效果，就是可以最直接有效、提高管理效率。避免踢皮球、不负责任、擦边溜号等低效率的管理。例如，军队中，班长和全班战士之间、排长与班长之间；企业单位科长与科员之间、厂长与车间主任之间等等，都是一种直线制的管理关系。
2、直线职能制。直线职能制就是在直线制的基础上加上职能制，相当于直线制能力的扩大，这些职能机构都是具有某种职能的一个组合体，多了一些职能机构帮助上级来管理下级，能克服原来直线制管理者受个人能力限制而管理不宽、不大、不深入时缺点，能在职能人员的协助下，可以对下级管理得更宽、更纫、更探人。因此，这种管理组织甚至可以适用于任何大型的、复杂的管理系统。所以现在一般的企业、事业单位、政府机构，最大量采用的管理组织形式就是直线职能制。例如．采购管理科，如果采用直线职能制，可以这样组建：科长和采购员，组成直线制管理关系。而科长可以配几个职能人员，如需求分析员、市场分析员、供应商管理员、采购计划员、采购统计员、财务管理员等帮助科长进行各个职能管理的具体工作，协助科长做好采购管理工作，由科长对采购员下达科学具体的工作指令。
3、事业部制。事业部制就是以某项事业为核心组成的一个从决策到执行的管理全过程都齐全、精悍、便捷、高效运行的管理系统。事业部制的基本特点是以事业为核心、管理决策程序小而全，因而运行效率高。这里的所谓事业，是指某种专一化的业务职能，如专营某种产品，或者专营某个市场，或者专司某种职能。又如采购部，就是专司采购管理的事业部。它是专门进行采购管理，包含采购有关的各种事务处理、审批、决策在内的一个小而全、效率高的处理组织机构。在这个机构内，权力相对集中，所有的采购事务处理、决策，全都可以在内部解决，避免了跨部处理、逐级上报审批等烦琐手续，可以节省大量处理时间、提高工作效率。事业部直接对公司全面负责。公司对事业部只进行事业部的发展方向、规模、业绩、、主要财务、主要人事等进行大方向控制，不参与具体事务的管理和控制。
4、短阵制。矩阵制是一种临时性联合组织机构。它是围绕结定的任务（一般是临时性的）由各个方面的人临时组合起来的一个组织机构。例如一个公司同时承接了两项工程。为了工程管理的方便，每项工程单独组织一个采购管理组织。采购任务1和采购任务2分别组成采购管理小组。这个小组的成员都是公司的各个职能科室或部门临时抽上来组成的，采购小组全权负责本项目任务的采购管理工作。在采购任务执行过程中，来自各个职能科室的人员受小组直接领导，同时也受原科室的职能业务指导和协助。本项目完成后，项目的采购任务也结束，小组解散，人员各自回自己原来的科室。矩阵制的优点，是任务目的性很强。为完成给定的任务组成一个高效率运作、且非常精悍的组织。任务完成之后，又可以随时解散，实现了组织柔性化。提高了企业的运作效率、降低了运作成本。
六、混合式组织形式
不同的企业有不同的特点，一般企业将一系列的物品、地区、价植、业务等为基础，混合式构建组织形式，可以形成不同的混合式组织形式。例如，采购部门可以包括采购计划组和采购小组，采购计划组包括金属部门、非金属部门、机电部门、标准件部门；采购小组包括也包括边四个部门。混合式组织结构也可以按下面方式分；一个总的采购部门，下面又可以分三个部门，包括金属、非金属、机电部门；每一个部门又包括计划和采购两个部门，而计划和采购部门又分为本地和外地两部分。
总之，不同的企业要根据采购组织机构设计的原则，充分考虑到企业内外部影响因素，建立适合本企业的采购组织机构。同时，值得注意的是，采购组织机构建立后不是一成不变的，随着企业面临的内、外部环境的变化，要不断的调整自身的采购组织机构，以便于更好的适应环境，完成采购任务，最终实现企业的目标，但就短期而言，采购机构是相对稳定的。
