企业降低采购成本的策略探析
一、序言
市场竞争日趋激烈，企业面临着缩短产品的交货期、提高产品的质量、降低产品成本、改进服务等多方面的压力。所有这些都要求企业对不断变化的顾客需求做出快速反应。
集团公司也正是面临着这种竞争环境，为既能满足顾客个性化需求，又能满足企业规模经济效益，而采取敏捷制造(agilemanufacturing)等生产经营方式。然而，此生产模式带来较多的采购难题:难以形成批量采购，产品质量难以控制，交货期难以保证等。
本文结合集团公司采购组织现状、采购流程现状以及供应商管理现状进行分析，通过文献研究法、经验总结法、描述性研究法、个案研究法，提出优化采购组织结构、适应生产MRP(material requirements planning 物料需求计划)引进先进管理理念、强化供应商管理等改进措施，以达到降低企业采购成本的目的。
二、目前企业采购存在的主要问题
1、集团公司简介
集团公司从十九世纪七十年代的国有小厂发展而来，上个世纪，通过转制，发展到现有固定资产20个亿、产值50个亿、下属27家子公司的电气化集团公司。拥有博士后工作站。
2、采购中存在的主要、普遍问题
A、各自为政、分散采购
尽管集团已经达到一定的规模，但各子公司分散采购，有自己独立的采购部门，各采购部门权限独立，没有形成规模采购效应，没有议价能力；
B、采购与生产脱节，库存严重
企业的采购没有与生产紧密联系，导致库存严重，占用资金、空间，影响生产效率。成套设备公司库存达到600万，采用新的财务计算方法后，竟然弥补了成套公司2011年的亏损金额，账面利润持平，可见采购管理的问题之大，而这仅仅是一家下属公司反应的问题。在外部经济形势较好的情况下，这些问题被掩盖，然而，金融危机的发展，逼迫企业必须重视问题的解决；
C、采购流程长、过程繁琐，采购凭证杂乱、生产小组填写需求单没有统一的标准；
D、供应商管理混乱
供应商选择没有统一的标准，过度依赖采购人员的私人关系进行管理，凭借采购人员的个人经验，选择过程中缺乏科学依据。在选择供应商时，往往都选择一些熟悉的，有交易历史的或者是采购成本较低的企业作为供应商，而忽略了采购的质量。
缺乏对供应商的监督与评估。在上万品种的采购任务中，一些规模较小的供应商在订单的信息处理以及货物的质量、管理、运输上可能存在的问题，没有建立供应商竞争机制，没有对供应商进行分类管理。
E、采购从业人员素质、技能不能满足企业发展要求
采购人员年龄偏大、学历较低、没有系统的培训、观念落后，专业的采购人员缺乏，导致采购管理水平低下，影响企业的进一步发展。
上述因素，导致企业的采购成本居高不下，严重制约了企业的做大、做强。可喜的是，越来越多的企业认识到了此类问题，并着手解决之。集团公司从2009年年底也开始把采购作为企业管理提升的重大战略措施。
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三、基于供应链的降低采购成本的对策研究
从整个供应链的角度出发，与上下游企业结成战略联盟，树立共同的战略目标确立长期合作策略，优化采购组织结构设计，提升采购从业人员素质，采用MRP，加强供应商管理，从而达到降低采购成本的目的。
1、建立统一采购部门，采购人员实行派遣制，集团本部统一管理、激励采购人员，提升采购人员素质、技能。
实行“宜统则统、宜分则分”的原则，设置采购权限，大宗、关键采购由集团统一采购，利用规模效应、各子公司Consortium Purchasing（联合采购）等方式，实施年度采购，增加采购批量，提升采购的议价能力，降低采购成本。
采购人员实行派遣制，加强了集团公司的采购控制能力，减少各子公司随意采购。
制定详细的采购人员培训计划，提升现有人员的采购技能，建立有效的激励淘汰机制，引进专业的采购人员。如：合同、采购政策、供应商管理、具有考虑综合成本的头脑、产品专业知识等。
2、实行招标采购，发挥物资供应主渠道的积极作用，实行“三公”、“三分离”原则，择优采购，增加采购透明度。
自2010年实行招标采购以来，集团公司整体采购成本降低3%，这对以制造为主业的集团公司，无疑具有重大的意义。
3、利用MRP科学编制采购计划。
MRP为生产和采购给出了详细的活动内容，这些活动反映了日常处理状况，以及按生产计划的需要所划分的时间阶段进行编辑，并产生报告。这样，通过MRP就将整体的主生产计划与详细的物料级计划联系在一起。集团公司通过集成各子公司的MRP，较好地解决了采购与生产脱节、库存严重、采购流程长、过程繁琐、采购凭证杂乱等问题。
4、加强供应商管理
供应商关系管理(SupplierRelationshipManagement,SRM），是企业供应链(SupplyChain)上的一个基本环节。
建立一套完整的供应商考核与评估体系。从供货的质量、速度以及供货的差错率及供应商的管理水平、人员素质、财务状况、设备稳定性、信息技术等情况等各个方面定期与不定期地对供应商进行绩效的考核与评估，并建立供应商绩效考核档案，通过对供应商的绩效记录来决定未来的供应商选择问题。
建立供应商竞争机制，对于绩效优秀的供应商增加每次的订货量，通过供应商间的竞争来不断改善企业的采购质量。
分类管理供应商，按照供应商供应物资的重要性进行ABC分类。定期（短期）和A类供应商见面，了解他们的最前沿技术并应用于企业实践这样才能保证双方关系的长久维持和提升。对于B类供应商，要不断地开发新的供应商，将供应商的服务水平要求放在第一位，定期与这类供应商进行沟通交流，维持这种关系并加以提升。对于C类供应商，充分引入竞争机制，通过供应商之间的激烈竞争，使采购价格保持较低的水平，但要特别注意防止过度竞争可能带来的物资质量风险。
集团公司通过与ABB、3M、GE等标杆企业建立的Standardization（标准化）采购关系、引入竞争机制、有效地对供应商进行管理，降低了企业的采购成本。
采购管理是一项围绕降低成本和风险而进行的管理工作,需要全员努力提升成本意识，需要提高采购人员的技能，需要提高财务人员的成本管理意识和技能，企业要将成本管理提升到战略管理的高度，投入资源建立企业的管理信息系统，优化企业的成本管理系统，持之以恒毫不松懈地进行,才能取得应有的成绩。
市场竞争日趋激烈，企业面临着缩短产品的交货期、提高产品的质量、降低产品成本、改进服务等多方面的压力。所有这些都要求企业对不断变化的顾客需求做出快速反应。
集团公司也正是面临着这种竞争环境，为既能满足顾客个性化需求，又能满足企业规模经济效益，而采取敏捷制造(agilemanufacturing)等生产经营方式。然而，此生产模式带来较多的采购难题:难以形成批量采购，产品质量难以控制，交货期难以保证等。
本文结合集团公司采购组织现状、采购流程现状以及供应商管理现状进行分析，通过文献研究法、经验总结法、描述性研究法、个案研究法，提出优化采购组织结构、适应生产MRP(material requirements planning 物料需求计划)引进先进管理理念、强化供应商管理等改进措施，以达到降低企业采购成本的目的。
二、目前企业采购存在的主要问题
1、集团公司简介
集团公司从十九世纪七十年代的国有小厂发展而来，上个世纪，通过转制，发展到现有固定资产20个亿、产值50个亿、下属27家子公司的电气化集团公司。拥有博士后工作站。
2、采购中存在的主要、普遍问题
A、各自为政、分散采购
尽管集团已经达到一定的规模，但各子公司分散采购，有自己独立的采购部门，各采购部门权限独立，没有形成规模采购效应，没有议价能力；
B、采购与生产脱节，库存严重
企业的采购没有与生产紧密联系，导致库存严重，占用资金、空间，影响生产效率。成套设备公司库存达到600万，采用新的财务计算方法后，竟然弥补了成套公司2011年的亏损金额，账面利润持平，可见采购管理的问题之大，而这仅仅是一家下属公司反应的问题。在外部经济形势较好的情况下，这些问题被掩盖，然而，金融危机的发展，逼迫企业必须重视问题的解决；
C、采购流程长、过程繁琐，采购凭证杂乱、生产小组填写需求单没有统一的标准；
D、供应商管理混乱
供应商选择没有统一的标准，过度依赖采购人员的私人关系进行管理，凭借采购人员的个人经验，选择过程中缺乏科学依据。在选择供应商时，往往都选择一些熟悉的，有交易历史的或者是采购成本较低的企业作为供应商，而忽略了采购的质量。
缺乏对供应商的监督与评估。在上万品种的采购任务中，一些规模较小的供应商在订单的信息处理以及货物的质量、管理、运输上可能存在的问题，没有建立供应商竞争机制，没有对供应商进行分类管理。
E、采购从业人员素质、技能不能满足企业发展要求
采购人员年龄偏大、学历较低、没有系统的培训、观念落后，专业的采购人员缺乏，导致采购管理水平低下，影响企业的进一步发展。
上述因素，导致企业的采购成本居高不下，严重制约了企业的做大、做强。可喜的是，越来越多的企业认识到了此类问题，并着手解决之。集团公司从2009年年底也开始把采购作为企业管理提升的重大战略措施。
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三、基于供应链的降低采购成本的对策研究
从整个供应链的角度出发，与上下游企业结成战略联盟，树立共同的战略目标确立长期合作策略，优化采购组织结构设计，提升采购从业人员素质，采用MRP，加强供应商管理，从而达到降低采购成本的目的。
1、建立统一采购部门，采购人员实行派遣制，集团本部统一管理、激励采购人员，提升采购人员素质、技能。
实行“宜统则统、宜分则分”的原则，设置采购权限，大宗、关键采购由集团统一采购，利用规模效应、各子公司Consortium Purchasing（联合采购）等方式，实施年度采购，增加采购批量，提升采购的议价能力，降低采购成本。
采购人员实行派遣制，加强了集团公司的采购控制能力，减少各子公司随意采购。
制定详细的采购人员培训计划，提升现有人员的采购技能，建立有效的激励淘汰机制，引进专业的采购人员。如：合同、采购政策、供应商管理、具有考虑综合成本的头脑、产品专业知识等。
2、实行招标采购，发挥物资供应主渠道的积极作用，实行“三公”、“三分离”原则，择优采购，增加采购透明度。
自2010年实行招标采购以来，集团公司整体采购成本降低3%，这对以制造为主业的集团公司，无疑具有重大的意义。
3、利用MRP科学编制采购计划。
MRP为生产和采购给出了详细的活动内容，这些活动反映了日常处理状况，以及按生产计划的需要所划分的时间阶段进行编辑，并产生报告。这样，通过MRP就将整体的主生产计划与详细的物料级计划联系在一起。集团公司通过集成各子公司的MRP，较好地解决了采购与生产脱节、库存严重、采购流程长、过程繁琐、采购凭证杂乱等问题。
4、加强供应商管理
供应商关系管理(SupplierRelationshipManagement,SRM），是企业供应链(SupplyChain)上的一个基本环节。
建立一套完整的供应商考核与评估体系。从供货的质量、速度以及供货的差错率及供应商的管理水平、人员素质、财务状况、设备稳定性、信息技术等情况等各个方面定期与不定期地对供应商进行绩效的考核与评估，并建立供应商绩效考核档案，通过对供应商的绩效记录来决定未来的供应商选择问题。
建立供应商竞争机制，对于绩效优秀的供应商增加每次的订货量，通过供应商间的竞争来不断改善企业的采购质量。
分类管理供应商，按照供应商供应物资的重要性进行ABC分类。定期（短期）和A类供应商见面，了解他们的最前沿技术并应用于企业实践这样才能保证双方关系的长久维持和提升。对于B类供应商，要不断地开发新的供应商，将供应商的服务水平要求放在第一位，定期与这类供应商进行沟通交流，维持这种关系并加以提升。对于C类供应商，充分引入竞争机制，通过供应商之间的激烈竞争，使采购价格保持较低的水平，但要特别注意防止过度竞争可能带来的物资质量风险。
集团公司通过与ABB、3M、GE等标杆企业建立的Standardization（标准化）采购关系、引入竞争机制、有效地对供应商进行管理，降低了企业的采购成本。
采购管理是一项围绕降低成本和风险而进行的管理工作,需要全员努力提升成本意识，需要提高采购人员的技能，需要提高财务人员的成本管理意识和技能，企业要将成本管理提升到战略管理的高度，投入资源建立企业的管理信息系统，优化企业的成本管理系统，持之以恒毫不松懈地进行,才能取得应有的成绩。
