迅速反应是在少量多品种的买方市场环境中，因应顾客的需求而以最快的速度生产顾客所需的商品或服务。迅速反应不是单纯的工厂内部改革，而是原材料的取得、制造、配销垂直分工等供应链体系的整体革新。迅速反应是生存战略，它可以无所不在地存于工厂、工厂与供应商间、工厂与顾客的间。

1.思想的改变是其前提
传统与现代供应链思想，有着不同的思考中心，因此，这就需要我们进行改变。传统的供应链是以制造为中心，力图尽量地提高生产率，降低单件成本，提高产量。其在销售方面的观点则是将商品“推向”消费者，并在制造和消费的间建立库存机制以方便地储存货物，不中断“推动”过程。

现代供应链思想。现代供应链思想以顾客为中心，一切活动围绕顾客的需求展开，通过顾客的实际需求来“拉动”产品生产或服务。因为，客户需求是变化的，因此这种思想的要点就在于对客户的需求要有快速反应能力。但这样做很容易造成，供应商与采购方生产部门的间的矛盾。

采购与生产部门的矛盾。管理思维以客户需求为中心，对于采购工作来说，会造成供应商与采购方如下矛盾：超过或低于生产量；非流程上的支出；制造流程改变导致采购物料种类、数量、品质的改变；供应商在供应链中的角色，转变为单纯的被动支配者；工厂的生产计划变化速度快且频繁，导致采购工作变化快且频繁；而且其他方面，诸如运输方式等都会产生不稳定现象。

而这些变化对于供应商来说比较难于把握，因为供应商必须拥有的一定的前置时间，也就是准备时间。这包括生产加工物料、装载运输物料、供应商自检时间等等。

提升供应链响应速度。解决上述矛盾，就需要采购方在减少诸如机器闲置、物料浪费等相关成本的后，提高整体供应链响应速度。
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2.提升供应链响应速度
提升供应链响应速度的核心办法是改变传统供应链的运作方式。传统运作是以相同方式处理不同特性的产品线。但由于不同产品的生命周期曲线、原物料价格曲线、技术变动程度大不相同，这必然会造成混淆、分辨时间较长等浪费。因此，应该采取不同的采购方式来应对不同特性的产品线。要做到这样，就需要做好以下问题。

确定订货点。传统的采购订货点以库存的最低库存为准，到了最低库存或安全库存前，才向供应商开始订货，供应商立刻马不停蹄的连夜生产或加工，中间如果出现任何问题，都会造成库存物料无法满足生产需求的情况。因此，应该转变以最低库存为订货起点的思维，改为按照安全库存为订货起点的思维。简单的说，也就是在最低库存水准的上加上一定天数的生产需求量，以保证满足出现特殊情况下的生产用料。

进行数字化管理。提高供应链响应速度，需要整个供应链的整合协调，对某些部门进行缩编，对某些部门加大支援力度。这首先需要对工厂进行研究，体察出浪费或紧张。然后相应的对浪费进行缩减，对紧张加大支持力度。在这个前提下进行的数字化管理才会有作用。

供应链规格化管理。规格化、流程化、程序化这些名词，基本上属于同义词，它们都要求供应链进行标准化管理。例如可以进行电子数据EDI管理，它是指将企业与企业的间业务往来的文件资料（如发票、采购单），以标准化的格式，无须人为的介入，直接以电子传轮的方式，在双方的电脑应用系统中互相递送。它可用来连接公司与所有外部的伙伴，包括顾客、供应商、运输业者、公共仓库等。规格化管理的最大优点是可以满足大量、频繁的交易、可以快速的告知供应链体系中的各个成员，并使的明白无误，减少识别信息、整理信息、说服供应链成员的时间。也就自然缩短了订单处理周期、减少所有交易处理所需人工费用、减少对订单和发票及其它文件处理的错误率、改善对作业控制等诸多好处。
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3.以客户需求运作过程
客户在这里主要是指工厂的下游工厂、工厂产品的分销企业等，并不指最终的消费者。因此，客户就必然会有自身的库存数量，甚至有自身的仓库。但提高相应速度要求，客户放弃库存控制权，而由供应商掌握供应链上的所有库存动向，即由供应商依据客户提供的每日销售资料和库存情况来集中管理库存，替客户下订单或连续补货，从而实现对顾客需求变化的快速反应。在这其中，最重要的改变是订单处理方式的改变，要建立一种标准的托付订单处理模式，它要求供应链上的各个环节应该做到如下几点。

建立订单处理标准模式。供应商和客户一起确立供应商的订单业务处理过程中所需要的信息和库存控制参数，然后建立一种订单的处理标准模式，如EDI标准报文，最后把订货、交货和票据处理各个业务功能集成在供应商这边。

供应商库存状态透明性。实施了第一步，那么对供应商的库存状态透明性要求便成为实现关键。供应商应该能够随时跟踪和检查到客户的库存状态，从而快速地响应市场的需求变化，对生产、供应状态做出相应的调整。为此需要建立一种能够使供应商和零售商的库存信息系统透明连接的方法。

建立情报信息系统。供应商要有效地管理销售库存，必须能够获得顾客的有关信息。通过建立客户的信息库，供应商能够掌握需求变化的有关情况，把客户进行的需求预测与分析功能集成到供应商的系统中来。

建立销售网络管理系统。供应商要很好地管理库存，必须建立起完善的销售网络管理系统，保证自己的产品需求信息和物流畅通。为此，必须保证自己产品条形码的可读性和唯一性；必须解决产品分类、编码的标准化问题；必须解决商品存储运输过程中的识别问题。建立供应商与分销商的合作框架协议。供应商和分销商一起通过协商，确定订单处理的业务流程以及库存控制的有关参数，如再订货点、最低库存水平等；库存信息的传递方式，如EDI或Internet等。

组织机构变革。在实行这一策略时，工厂需要进行组织机构的变革。因为，这一策略改变了财务、订单等处理方式。传统模式是由会计处理与客户有关的各类财务事情。而在这一策略下，与用户有关的各类事情却改变为，在订货部门内专门成立控制用户库存的部门，进行库存补给和服务。