供应商的划分方法有多种，但无论如何划分，采用80/20原则是最好的一种划分方法。80/20原则的应用范围非常广，上到国家宏观层次，下到组织集体的微观层次都非常适用。对于工厂来说，我们的销售对象可以适用于这个原则，同样，我们的上游供应商也一样适合。基于这样的理论，应该把供应商分为：重点供应商和非重点供应商两大类别，在两大类别的内还可以继续具体细分。

1.不同供应商采取不同的策略
正如对客户要采取不同的策略一样，对于重点供应商和非重点供应商，同样需要采取不同的策略。因此就可以把供应商和工厂的关系具体分为：短期目标型、长期目标型（联盟型、重点商业型、优先型、伙伴型）等多种关系。

短期目标型供应商
对于采购量较大且集中的采购来说，我们可以采用“汇总/整合”的方法，进行竟标采购，其最根本的目的在于：探寻供应商的最低价格。采购物料的标准只要符合行业标准即可。工厂应该做的就是把各种行政（例如采购人员和文书等）和后勤（例如运输等）等环节减低到最低。

长期目标型供应商
对于供货能力较强或者信誉较好的供应商，我们可以确定优先型关系。当有采购需求时，首先寻求此类供应商的帮助。
更高一层的就是对于战略性物资来说，我们要与供应商结盟，或与的建立伙伴关系，形成一种稳定的和长期的共存互利的合作关系。然而这一关系在实际的运作重要时常进行反思和检讨，如果这一关系对自身的战略发展和市场竞争不利，就应该进行市场的重新定位。例如供应商有自行生产的意图；如果我们的供应商伙伴，因为随着时间的发展或势力的进步与消退，发生了某种不利于这种伙伴关系发展的情况，例如由于竞争对手结盟的意图，就应该对供应商进行重新定位。
#p#副标题#e#
长期供应商地位的重新界定
在重新定位时需要注意以下问题：风险分析，也就是如果我们要对市场和供应商进行重新定位，会对我们的业务和市场带来什么样的损失，这种损失是长期性的还是短期性的，如果是长期性的，就应该研究能否承受住这种长期的煎熬。这种长期性的煎熬在发生期间，能否有效地避免，如果不能够避免，怎样才能使这种风险降低到最小值。在重新定位时我们需要注意三项原则，如下表：

2.供应能力的衡量与采购类型区分
按照供应商的总体供应能力来衡量，可以把供应商分为：专家型、行业领袖型、低量无规模型、量小品种多型。

专家型主要是指那些供应经验丰富而且对某类产品有着深刻认识的供应商；行业领袖型主要是指那些生产规模大且品种较多、财务状况好、在某个大类甚至整体供应市场上都拥有强大竞争力的供应商；低量无规模型主要是指那些生产数量较小，供应范围较为狭窄的小供应商；量小品种多型主要是指那些生产数量虽小，但供应范围比较宽广的小供应商。
#p#副标题#e#
供应商能力的考核。上述四类供应商面对着不同类型的企业，因此其供应能力不能简单的评论。其供应能力主要通过三个指标进行综合考虑。

销售额：销售额的区分应该根据工厂需要采购的物资类别，进行不同的划分。例如棉花和钢铁的销售额区分肯定应该不同。

供应区域：有些供应商属于全球性供应商；有些则属于全国性供应商。有的则是本省甚至本市或本县区的供应商。它们的实力自然不同，然而，采购选择不是范围越广越好，而是范围越合适越好。

产品多样性：产品多样性是指供应商供应的产品类别。

采购类型区分：根据某个供应商的供应物资在总体采购物资中的比重，结合供应商能力的不同，我们可以把采购类型划分为下表所示的四大类别。
采购类型

与供应商关系的确定不但与采购相关，而且与生产经营也有着很重大的关联。
#p#副标题#e#
3.供应商关系和工厂生产经营关系
供应商关系主要与工厂生产的产品相关，而对产品关系的确定主要是判定产品的生命周期。
 
萌芽期。当产品处在萌芽期时，由于市场销售小，产品的生产材料用度小，对于供采购方说，首先要对其品质和供应商行为进行考察。确定与哪些供应商进行短期合作关系，哪些应进行维护达到长期关系。

成长期。因为市场销售速度快，产品的生产材料用度不定，市场销售有时会快速增长，有时会快速降落，因此对于材料的供应主要是保证能够与这种异态材料需求保持对接。采购方主要察看在这种采购状态下，供应商能否保持住供应物资的品质。

成熟期。当产品处在成熟期时，市场销售平稳而且这种平稳很可能长期存在，因此，与供应商关系应着眼于保持和建立一种战略关系。

衰退期。当产品处在衰退期时，因为销售量会逐渐下降，企业应该与有着战略关系的供应商一同寻找新的经济增长点。