一、存量管制的三个指标

安全存量、最高存量和最低存量是存量管制的三个重要指标。

→安全存量

安全存量也叫缓冲存量，这个存量不为平时所用，安全存量只应用于紧急备用的用途。

安全存量的计算方法为：安全存量=紧急订货所需天数×每天使用量

→最高存量

最高存量是指生产高峰固定时期内，某项物料（如通用标准物料）允许库存的最高存量。

最高存量的计算方法为：最高存量=一个生产周期的天数×每天使用量+安全存量

→最低存量

最低存量指生产淡季固定时期内，能确保配合生产所需的无量库存数量的最低界限。
最低存量的计算方法如下：最低存量=购备时间×每天使用量+安全存量

 

二、安全存量的订购前置时间控制

 

1.订购前置时间控制的意义

要实现安全存量，需要关注订购前置时间订购点。订购前置时间从下订购单给厂商到物料入库所需的时间，亦可以协调供应商建立适当的库存，以减少订购前置时间订购点。

订购点=安全存量+订购前置时间被领用量

【图解】

该系统适用于B类物料。M代表最高存量；P表示请购点；R表示安全存量；T1表示购备时间；T2表示一个生产周期的时间。

三、有效应对物料短缺

在物料请购与进料控制过程中，经常会出现缺料甚至断料的情况，给企业造成重大损失。

 

1.物料短缺的原因

企业出现物料短缺，一般有以下原因：

→紧急订单

→供应商脱期

→超出预算的损耗

→产品设计临时改变

→库存记录不正确

→资金流转问题

→人为疏忽

→突发事件

 

2.物料短缺的对策

企业内部问题以及供应商的问题都可能造成缺料和断料，要避免此种情况发生，企业需要准备相应的对策：

→了解物料现在及将来的供应情况。企业应该向供应商了解一段时期备料的情况，尤其是备料的进度表。

→了解现在以及将来的需求情况，库存记录必须正确和及时。

→根据物料情况安排生产，经常检查调整。

→定期审查每个物料的供求情况，采取适当行动。

→与其他部门紧密联系，尽早察觉变动。

→培训员工。企业要把制度流程细节化，同时要对员工进行培训，使员工的能力适应制度流程细节化的要求。

 

3.物料短缺的部门责任

物料供应不力，生产计划、采购、物料控制等诸部门都可能负有责任。

→生产计划部门：生产计划制定不合理，经常变更生产计划。

→采购部门：在采购部门，采购人员缺乏应有的责任、供应商延误交货都可能造成物料供应不力。此外，采购部门采购渠道不足，或者价格太低造成供应商服务差都可能造成物料供应不足。

→物料控制部门：物料控制部门的失误导致物料供应不足主要表现在三个方面：物料计划不合理；未设定合理的安全存量；对物料进度没有进行有效控制。

→货仓部门：货仓部门的账物不一致、盘点不准确以及财务工作效率低都可能导致物料供应不足。

→品管部门：如果物料供应不足的源头在品管部门，那么品管部门有可能没有建立检验规范、进货检验疏忽或验收效率低下。

 

四、实现“三赢”的规则

很多企业的物管人员都会感到诸如销售计划不准确、紧急插单多等问题，导致这些问题出现的一个重要原因是企业市场部、生产计划调度部门与客户之间的关系没有协调好。企业市场部、生产计划调度部门和客户要达到“三赢”，需要遵循以下三个规则：

→共同制定生产计划变化幅度。

→预测和同步化。

任何一方进行预测，譬如预测生产计划和库存量，都要进行同步传达，保证同步准确传达至其他两方。譬如企业的市场部门喜欢承接大量的订单，订单直接决定着他们的业绩；但是这种过快承接订单的做法容易导致一个后果——即许多订单变成急单，给物管部门和生产部门带来很大的压力。因此，物管部门有必要与市场部和客户进行沟通，向他们明确产品的生产周期，避免很多急单的产生。

→建立策略联盟，共担风险。

所谓的策略联盟，即三方对于彼此的工作方式都要充分了解。同时，对于风险，三方要有共同承担的意识和切实行动。

 

五、有效控制插单、急单、补单的必要措施企业要有效控制插单、急单、补单，有必要采取以下具体措施：

→定时具体预测未来两个月订单

→产品周期和库存量（市场库存/工厂库存）共识中生产状况和物料状况评估同步化

→市场部每周定期搜索订单量

→生产计划每周应对变化在库存幅度内

制定生产计划，正常的做法是具体到每一周，这样容易使客户形成习惯，定期与企业进行沟通，使双方的信息同步化，对于生产计划以及物料库存情况的理解不会出现偏差。