物料是企业为完成生产目标所需要准备货物的总和，包括原材料、辅料、配件、工（装）具、在制品等。物料是企业生产的基本元素。物料在企业的生产成本中所占的比例基本都在80%以上，因此，物料管理工作在企业生产过程中占有相当重要的地位。没有物料管理，企业的生产就无法进行；没有物料管理，企业的成本就无法控制。物料管理就是要在企业目标的指导下，保证物料供应的合理性、时效性、经济性，为企业生产的正常进行提供基础。

物料管理的内容贯穿于企业生产的始终，工业企业物料管理的主要内容包括：制定合理先进的物料消耗定额；确定正常的物料储备定额；编制物料料采购计划；搞好仓库管理和物料节约工作；建立和健全各项规章制度。按照管理对象的不同，大致上可以分为三个板块：一是计划管理，二是过程管理，三是消耗管理。在每一个管理部分中，又有不同的内容（见下表）。生产总监在进行物料管理时，要根据不同板块的特点，把握关键。物料的计划管理，主要侧重需求量、储备量和供应量的平衡；物料的过程管理，主要抓住采购、入库、发放、库存四个环节；物料的消耗管理，则要从定额、措施、考核入手。对生产总监而言，物料管理的内容，就是要做到计划准确、过程顺畅、消耗下降。减少计划失误、保证供货准时、降低物料消耗是生产总监物料管理工作的重点所在。

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一、物料计划管理的三个“量”
物料计划管理，主要包括需求量、储备量和供应量三个方面。

1.需求量。主要确定物料计划期的需求品种和数量，有两项工作：一是编制目录，二是测算数量。

编制物料目录。包括类别、名称、规格、技术标准、计量单位、供应渠道等。类别如原料、辅料、配件等，名称如棉纱、长丝、纬管等，规格如32支、72D、6寸等，技术标准如国际、国家、行业等，计量单位如吨、箱、个等，供应渠道如山东、湖北等。

测算计划需求。按照原材料、辅料、配件、工（装）具等大类测算需求数量。原材料需求量测算，可依据计划产量、工艺消耗定额，考虑废品和可回收、计划实际完成率等因素。辅料需求量测算，有定额的可以直接依据计划产量和工艺消耗定额；没有定额的则可以依据上年的实际耗用量比例进行推算。配件和工（装）具需求量的测算，通常用比例法完成。

2.储备量。主要确定本期物料实际储备数量，根据编制计划时的实际盘点库存量，考虑到本期结束时的预计进货量和消耗量，就可以得出期末的预计储备量。计算公式为：
本期物料实际储备量=期末预计储备量-期初储备量

企业也可以根据各自的生产特点和采购周期采用不同的储备量，如物料品种不多可以选用最高储备量，采购周期不长可以选用最低储备量，一般的情况可以选用平均储备量。最高储备量为保险性储备量和经常性储备量之和，最低储备量即保险储备量；平均储备量为经常性储备量的一半与保险性储备量之和。三者的关系如下图所示。


3.供应量。主要确定计划期物料的供应量。在计算出计划期物料需求品种和数量、本期物料预计储备量的基础上，制订计划期的物料供应量，也就是采购数量。计算公式为：
计划期物料采购量=计划期需求量+本期实际储备量-可替代量

所谓可替代量，是企业内部可利用物料的集合，如经回收、修理后可继续使用的物料和其他代用品等。

物料计划管理，就是对现有资源、可利用资源、拟用资源的综合平衡。在编制计划的过程中，要特别注重数据的准确性，避免多报或漏报的现象，以减少库存积压或停工待料发生的概率。
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二、物料过程管理的四个环节
物料过程管理，主要包括采购、入库、发放、库存四个环节。如下图所示。


1.采购。采购就是供应计划的具体实施。一般有三个步骤：第一，确定供货渠道。在市场分析的基础上，通过质量、价格、距离的比较，权衡生产、服务、资金实力，拟定供应商范围。第二，落实采购合同。通过与拟定供应商的洽谈，考虑合作方式、经济批量、服务内容等因素，最后落实供应商签署采购合同，明确供货的价格、数量、质量、时间和地点。第三，安排运输验货。要落实物料运输的具体时间和方式，可采用现场和到货两种抽验方式，保证物料保质、保量、按时送达。

2.入库。入库就是物料的验收和放置。物料的验收，主要是核对品种、规格和数量，要做到实物和单据相符、单据和合同要求相符。如发现质量问题，要及时向主管部门汇报。物料的放置，主要是按照要求合理存放。一要考虑货物的特性，是否有存放条件的限制；二要考虑存取的频率，常用的物料应放在进出方便的位置；三要考虑管理的便捷，堆放的方法和标志要便于日常的清点。

3.发放。发放就是按规定提供物料。发料有三种基本形式，即凭单发料、限量发料和补单发料。凭单发料主要针对常用物料，要按照权限规定，对符合权限要求的部门主管签发的领料单，按品种、规格、数量，在核对无误后予以发放。限量发料主要针对有消耗定额指标的物料，要严格按照规定的数量定向发料。补单发料主要针对因各种原因造成物料不足需要补充的物料，要经过主管部门的审核和批准后，才能凭单发料。

4.库存。库存就是物料在投入使用前在仓库中所存留的数量。库存量指标的确定要以需用量为参照，同时考虑仓库容积、订货周期、运送方式、市场变化等因素。一般库存指标有三种形式：经常性库存、保险性库存、季节性库存。经常性库存指标为平均每天消耗量和合理储备天数之和，合理储备天数取决于仓库容积和订货周期。保险性库存指标为经验性估值，按生产规模的大小可以定为1～7天的平均用量，规模越大，天数越少。季节性库存指标为平均每天用量和季节性储备天数之和，季节性储备天数可根据实际需要确定。

采购、入库、发放、库存是物料过程管理的主要环节。
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三、物料消耗管理的三个步骤
物料消耗管理，主要包括落实定额、采取措施、定期考核三个步骤。

1.落实定额。物料消耗定额的落实，主要体现在定额的制定和贯彻两个方面。一般可以通过经验估计、统计分析和技术测算的方式来确定消耗定额，方法与前面提到的生产定额的制定类似。但在制定消耗定额时，还要考虑工艺性消耗的因素，也就是在加工或生产过程中，因为改变性能、形状等而产生的耗损。定额的贯彻一般可以通过层层分解的方法，将物耗指标落实到车间、班组或个人。物料消耗定额不同于生产定额，有的指标不太可能落实到个人，比如纺织厂的百米耗纱量，一般都是通过全面盘点后才能计算出来的，所以也无法落实到每个人。

2.采取措施。在落实物耗定额的同时，要采取多种措施降低消耗。比如，可以通过改变设计或工艺的方法，从源头上减少消耗、避免浪费；又比如，可以通过选用替代品的方法，减少贵重物料的用量，以降低成本；再比如，可以通过合理使用的方法，套裁下料、修旧利废，提高物料利用率。

3.定期考核。要定期对物耗定额完成情况进行考核，要抓住解决问题和推广经验两个重点。首先要及时分析存在问题，查出降耗不力的原因，有针对性地提出改进方案，层层分解落实到个人。其次要认真总结和推广先进的物耗管理经验，把各种在工作实践中证明有效的方法，通过下达文件、组织观摩等形式，在企业内部推广和实践。

案例
为帮助本市的台资企业转型升级，东莞市政府于2009年底出台了台资企业诊断及辅导计划补助政策，政府为企业承担诊断费的80%和辅导费的50%。一年间有320家台资企业接受了诊断，71家企业接受了深度辅导。受邀的台湾辅导机构对相关企业进行了详细诊断，认为东莞市台资企业的三大主要问题是生产系统问题、人力资源问题和营销网络问题。其中生产系统问题的主要表现是物料管理不当，导致劳动力增加，工作品质变动大，生产浪费严重，供产销不配套等。针对存在的问题，台湾专家给出了一些“处方”，要求企业从信息、方法、流程入手进行整改，改变物料管理较差的局面。比如，在企业内导入ERP系统来实现企业供应、生产、营销信息的一体化，从而实现供产销平衡；通过落实ISO质量体系系统的认证来强化生产过程管理；根据生产工艺、生产流程的提升而不断更新生产设备以减少物料损失；优化生产流程，减少重复作业及繁冗的流程环节，减少物料无效移动的次数，提高作业效率。经过诊断、整改和转型升级，可预期的成效包括：管理人员减少10%，生产能力提高10%～15%；采购提前期缩短50%，停工待料减少60%，制造成本降低12%，延期交货率减少80%；库存盘点误差控制在1%～2%，库存量减少30%～50%，降低库存资金占用率20%～50%。

点评
东莞政府帮助台企的举措可谓既有方向又有力度。首先明确查找企业陷入困境的原因，这是方向。其次出资帮助企业完成诊断把脉，这是力度。在当地政府的支持下，参加“把脉”活动的台企找到了各自的问题所在，其中最主要的问题就是物料管理。从预期的成效可以看出，物料管理的好坏，直接影响到企业生产的秩序和成本。要确保企业的有序生产和低成本运营，就必须抓好物料管理。