企业资源计划ERP形成的五个阶段
企业资源计划ERP的形成大致经历了五个阶段，即：库存控制阶段、物料需求计划阶段、闭环物料需求计划阶段、制造资源计划阶段、以及企业资源计划阶段。
阶段一：库存控制阶段
20世纪40年代，西方经济学家通过对库存物料随时间推移而被使用和消耗的规律的研究，提出了订货点的方法和理论，并将其运用于企业库存计划管理中。订货点方法的理论基础比较简单，即库存物料随着时间的推移而使用和消耗，库存数量逐渐减少，当某一时刻的库存数登可供生产使用消耗的时间等于采购此种物料所需用的时间（提前期）时，就需要进行订货，以补充库存。一般情况下，订货点的库存爸已考虑了安全库存量，即在安全库存童的基础上增加一定致量的库存。这个库存童作为物料订货期间的供应量，应该满足这样的条件，即当物料的供应到货时，物料的消耗刚好到了安全库存量，这种控制模型必须决定两个参数：订货点与订货批量。
库存控制模型的使用必须具备四个条件：即物料的消耗相对稳定；物料的供应比较稳定；物料的需求是独立的；物料的价格不是太高，随着市场的变化和产品复杂性的增加，订货点不能按照各种物料真正需要的时间来订货，无法预测未来需求等局限日益突出，
对需求的判断常常发生失误，进而造成库存积压、物料短缺、库存不平衡等后果。
阶段二：物料需求计划阶段
20世纪60年代，IBM公司的约瑟夫.奥利佛博士提出了对物料的需求分为独立需求和相关需求的概念，即市场对产品台、件的需求为独立需求，而依赖于产品台、件的零部件与原材料需求为相关需求。在此基础上，人们形成了“在需要的时候提供需要的数量”的重要认识，将一个产品按其结构分拆成零部件，形成物料清单（BOM），根据交货期、交货登及物料清单中各零部件的工艺路线、工时定额与采购周期确定每个零部件及相应原材料的加工或采购提前期，这样排出的生产计划按实际的生产能力调整后，就是物料需求计划，MRP是一个时段式系统，它与订货点的主要区别在于：第一，对库存状态引入了时间分段的概念，即给库存状态数据加上时间坐标，并按具体的日期和计划时区记录和存储库存状态数量；第二，将库存项目分为独立需求项和非独立需求项，并分别加以处理。
阶段三：闭环物料需求计划阶段
20实际80年代，随着市场的发展及MP的应用与实践，在MRP的基础上增加了能力计划和执行计划的功能，形成了闭环MRP。闭环MRP认为，主生产计划与物料需求计划应该是可行的，即考感能力的约束，或者对能力提出需求计划，在满足能力需求的前提下，才能保证物料需求计划的执行和实现，在此思想要求下，企业必须对投入与产出进行控制，也就是对企业的能力进行校验和执行控制。
阶段四：制造资源计划阶段
20世纪80年代，美国著名生产管理专家臭列弗。怀特提出了制造资源计划，即MRPI1。它是同绕企业的经营目标，以生产计划为主线，对企业制造的各种资源进行统一计划和控制的有效系统，也是企业的物流、信息流、和资金流并使之畅通的动态反馈系统。在MRPII中，生产、财务、销售、技术、采购等各个子系统结合成一个一体化的系统。
MRPII实现了物流与资金流的统一。MRPII可以由生产活动直接生成财务数据，把实物形态的物流流动直接转换为价值形态的资金流动，保证生产和财务数据的一致性。财务人员及时得到资金信息用来控制成本；通过资金流动状况反映物流和经营生产情况，随时分析企业的经济效益，参与决策，指导和控制生产经营活动。
阶段五：企业资源计划阶段
20实际90年代，随着及时生产（JIT）、全面质量管理（TOC）、优化生产技术（0PT）、分销资源计划（DRP）、制造执行系统（MES）、敏校制造系统（AMS）等现代管理思想的提出和发展，MRPII发展到了一个新的阶段，即企业资源计划阶段，最初的BRP是基于企业内部供应链的管理，将企业内部生产经营的所有业务单元如订单、采购、库存、计划、生产、质、运输、市场、销售、服务以及相应的财务活动等纳入一条供应链内进行管理。随着市场竞争的加剧，生产出的产品必须转化为利润，企业才能得以生存和发展，因而企业更加注重对资金的管理和动态利润的分析，即如何在供应链上更好地利用企业有限的资金实现利润最大化，如何使投资增值来维护股东利益，为此，ERP在对整个供应链的管理过程中加入了企业理财的观念，更加强调了对资金流和信息流的控制，后来，ERP还从对企业内部供应链的管理延伸和发展为面向全行业的广义产业链管理，管理的资源对象从企业内部扩展到外部。
阶段一：库存控制阶段
20世纪40年代，西方经济学家通过对库存物料随时间推移而被使用和消耗的规律的研究，提出了订货点的方法和理论，并将其运用于企业库存计划管理中。订货点方法的理论基础比较简单，即库存物料随着时间的推移而使用和消耗，库存数量逐渐减少，当某一时刻的库存数登可供生产使用消耗的时间等于采购此种物料所需用的时间（提前期）时，就需要进行订货，以补充库存。一般情况下，订货点的库存爸已考虑了安全库存量，即在安全库存童的基础上增加一定致量的库存。这个库存童作为物料订货期间的供应量，应该满足这样的条件，即当物料的供应到货时，物料的消耗刚好到了安全库存量，这种控制模型必须决定两个参数：订货点与订货批量。
库存控制模型的使用必须具备四个条件：即物料的消耗相对稳定；物料的供应比较稳定；物料的需求是独立的；物料的价格不是太高，随着市场的变化和产品复杂性的增加，订货点不能按照各种物料真正需要的时间来订货，无法预测未来需求等局限日益突出，
对需求的判断常常发生失误，进而造成库存积压、物料短缺、库存不平衡等后果。
阶段二：物料需求计划阶段
20世纪60年代，IBM公司的约瑟夫.奥利佛博士提出了对物料的需求分为独立需求和相关需求的概念，即市场对产品台、件的需求为独立需求，而依赖于产品台、件的零部件与原材料需求为相关需求。在此基础上，人们形成了“在需要的时候提供需要的数量”的重要认识，将一个产品按其结构分拆成零部件，形成物料清单（BOM），根据交货期、交货登及物料清单中各零部件的工艺路线、工时定额与采购周期确定每个零部件及相应原材料的加工或采购提前期，这样排出的生产计划按实际的生产能力调整后，就是物料需求计划，MRP是一个时段式系统，它与订货点的主要区别在于：第一，对库存状态引入了时间分段的概念，即给库存状态数据加上时间坐标，并按具体的日期和计划时区记录和存储库存状态数量；第二，将库存项目分为独立需求项和非独立需求项，并分别加以处理。
阶段三：闭环物料需求计划阶段
20实际80年代，随着市场的发展及MP的应用与实践，在MRP的基础上增加了能力计划和执行计划的功能，形成了闭环MRP。闭环MRP认为，主生产计划与物料需求计划应该是可行的，即考感能力的约束，或者对能力提出需求计划，在满足能力需求的前提下，才能保证物料需求计划的执行和实现，在此思想要求下，企业必须对投入与产出进行控制，也就是对企业的能力进行校验和执行控制。
阶段四：制造资源计划阶段
20世纪80年代，美国著名生产管理专家臭列弗。怀特提出了制造资源计划，即MRPI1。它是同绕企业的经营目标，以生产计划为主线，对企业制造的各种资源进行统一计划和控制的有效系统，也是企业的物流、信息流、和资金流并使之畅通的动态反馈系统。在MRPII中，生产、财务、销售、技术、采购等各个子系统结合成一个一体化的系统。
MRPII实现了物流与资金流的统一。MRPII可以由生产活动直接生成财务数据，把实物形态的物流流动直接转换为价值形态的资金流动，保证生产和财务数据的一致性。财务人员及时得到资金信息用来控制成本；通过资金流动状况反映物流和经营生产情况，随时分析企业的经济效益，参与决策，指导和控制生产经营活动。
阶段五：企业资源计划阶段
20实际90年代，随着及时生产（JIT）、全面质量管理（TOC）、优化生产技术（0PT）、分销资源计划（DRP）、制造执行系统（MES）、敏校制造系统（AMS）等现代管理思想的提出和发展，MRPII发展到了一个新的阶段，即企业资源计划阶段，最初的BRP是基于企业内部供应链的管理，将企业内部生产经营的所有业务单元如订单、采购、库存、计划、生产、质、运输、市场、销售、服务以及相应的财务活动等纳入一条供应链内进行管理。随着市场竞争的加剧，生产出的产品必须转化为利润，企业才能得以生存和发展，因而企业更加注重对资金的管理和动态利润的分析，即如何在供应链上更好地利用企业有限的资金实现利润最大化，如何使投资增值来维护股东利益，为此，ERP在对整个供应链的管理过程中加入了企业理财的观念，更加强调了对资金流和信息流的控制，后来，ERP还从对企业内部供应链的管理延伸和发展为面向全行业的广义产业链管理，管理的资源对象从企业内部扩展到外部。
