一、物料需求计划的逻辑原理

 

1、物料需求计划，又名MRP(Material Requirement Planning).

 

2、物料需求计划的运算公式。

1）毛需求=订单数量*物料列表（BOM）用量 。

2）净需求=毛需求—当前库存量（成品、半成品、原材料库存量）—（工单在制量）—在外采购单（已外购未送货、已采购在送货）。

3）物料需求计划数量，就是我们的净需求。既物控采购所开立的《请购单》和《采购单》依据，就是我们的净需求。

4）当净需求大于0时，说明我们的库存和采购单不足，需要进行采购行为。

当净需求小于0时，说明我们的库存和采购单充足，需要冻结采购行为，包括暂缓供货商送货和通知供货商暂时不要生产，避免超前生产而增加大家库存。

5）特别说明，在ERP系统跑MRP时，在制工单是被冻结的，所以在制工单的数量不会参与跑MRP,但同样，被冻结的工单的原物料和半成品需求也会相应被扣除（或发料），所以工单在制量在这里是一个可选项。

 

3、物料需求计划的时间判定。

当有需求时，什么时候才能做出采购行为而不影响生产呢？

影响物料需求计划的时间判定有如下几个因素：

1）跑MRP的周期，一般是1周（7天）。

2）请购作业时间，包括物控主管审核时间，一般是1天。

3）采购作业时间，包括采购主管审核时间和传真邮件时间，一般是1天。

4）供货商备料时间和排程时间，这两个时间是可以同时进行的，一般取最大值。或者取两个时间总和再减去1个重迭时间。比如其排程时间和备料时间均为7天，但排程时间早于备料时间1天，那么这个排程备料时间就为8天。

5）供货商生产时间，比如为3天。

6）供货商送货时间，接到送货到供货商送货到厂，假设为2天，在有出口加工区和第三方送货时，最少2天才安全。

7）送货入库品检时间，一般为1天。

所以，物料需求计划的时间，等于上面所有时间相加。

既请购的时间点=7+1+1+8+3+2+1=23天，既是该款物料在需要上线生产前23天，就应该要开始请购转采购作业。

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4、影响跑MRP工作的主要因素及如何操作。

物控采购在跑MRP时，比较常见的问题有：

1）工程部有一定几率将BOM的用量标准弄错，从而造成物料多买或少买。

2）一定要维护最低采购量，否则供货商可能不配合送货；维护了最低采购量，又可能有呆滞料情况。同时维护经济采购批量，作为安全库存时的采购批量。

3）ERP每天都会跑MRP，所以每天都会跑出一些新需求，其原因是：工单超领料（常见）；损耗标准较高但实际损耗低造成的退料或少领（在ERP系统中可以设置防止这种情况的发生）；有新订单或紧急订单（常见）；库存非正常减少（盘点盘亏）；取消采购单（常见）等。

4）当发现库存和采购单不足时，需要紧急采购。当发现库存不能满足生产时，需要马上送货。

5）当发现库存和采购订单过多时，应该向供货商协调不要生产，已生产的不要送货。

6）对于损耗过量行为，物控采购有义务控制超领，否则会造成频繁的紧急采购，从而招致供货商抱怨。

7）常用物料、低值易耗品需要备一定安全库存。备安全库存需要注意考虑不要占用仓库大量空间、同时防止物料呆滞情况发生。

 

二、MRPII

MRPII即制造资源计划 ，是对制造企业的所有资源进行有效计划的一种方法, 包括经营规划、产能规划、主生产计划、物料需求计划、库存计划以及有关能力和物料的执行支持系统。

 

1、经营规划是企业的一级计划，对企业的发展起战略性的指导。包括企业的现状和目标，及重大投资项目等。

 

2、产能规划是企业的二级计划，对经营规划的达成起重要的支持作用，包括设备、厂房、模具、包材、仓库场地购置计划、及人力资源计划和培训计划等。

 

3、主生产计划，又名MPS，是具体执行的三级计划，主要是排定企业未来中期的生产计划情况，一般是3个月的计划时间。是物料需求计划（MRP）和日排程(DPS)的前提。

 

4、物料需求计划，上面已论述。

 

5、库存计划，是企业根据产销的不平衡而做适当库存，使工厂经营效益最大化。目前企业界流行的库存计划是零库存，既是走JIT（精益生产）库存管理，或者是走供货商管理库存。

 

6、支持系统，企业界最流行的企业支持系统是ERP和EMS（制造执行系统）。ERP解决宏观方面的计划问题，EMS解决的是微观执行方面的问题。