生产管理系统导入项目的作业对象是企划和计划、软件包的定制、测试以及正式运转。负责这些工作的是项目经理。任命在生产管理系统导入方面具有丰富经验的人员担任项目经理很重要。然而，现实中公司内部未必存在合适的人才，因此会从使用部门的负责人或者要职人员中选派。

这种以使用部门为中心的项目推进方法要注意以下几点。

明确项目目标和实现程度
在导入生产管理系统时，企业所处环境的不同会导致重点部分的差异。根据是否能够在短周期内制订生产计划、削减库存、贯彻进展管理以提高交货期遵守率等，必要功能的广度和深度会有所不同。  也就是说，项目的重点不明确，各个部门的意见就无法达成一致。

与此同时，要明确计算机和工作人员的任务分工，这一点非常重要。

充分探讨执行计划之后再立案
获得众多部门的协作、共同详尽探讨生产管理系统的规格十分重要。此外，还需要使各个部门及时着手完成基本数据的完善等导入的各项伴随作业。

同时还有必要事先掌握哪项作业会对整体日程的确保产生较大影响。

慎重决定开发软件包中没有的机能
软件包通常会具备一般制造公司所必需的功能，但是从项目的具体目标来看，还足会存存不足的功功能，或是使用部门会提出改善操作舒适度的要求。要将这些定制要求区分为“必要功能”和“优化功能”。“必要功能”，的实现范围及其效果评价很重要，而“优化功能”则要尽量覆盖应用面。

由相关使用部门作出规格的判断
软件包预测的业务处理流程与当前业务流程不同，或是与未来会出现的业务处理流程不同的情况下，使用部门就需要对是业务处理流程配合软件包还是另行定制软件包作出判断。

由高层管理者进行组织的任务分配在软件包预测的业务处理流程中，可能会存在与现行的组织任务分配不同的情况。当该情况引起组织之间的对立时，要由高层管理者作出判断以尽快解决。

MRP软件包使用上的注意点：
当MRP作为核心功能时，使用上要注意以下几点：
·MRP计算是进行批量处理的，因此无法在各项计划中立即反映出新单。
·在零部件表的各个层次制作工作 单，由于其中包含了时间缓冲，因此前置期会变得很长。
·由于汇总了需求量，因此常常会无法掌握哪个批次对应哪项订单，从而难以变更订单