MRPⅡ产生于美国，其是当今制造企业的一种先进的有效管理模式，它将现代管理思想与计算机技术、现代制造技术有机融为一体，构成计算机辅助企业管理系统。自20世纪90年代以来，我国许多制造企业开始采用MRPⅡ系统来辅助管理，改善了企业的生产运作体系，实现了企业的突破性发展。

一、MRPⅡ在我国实施的现状及其存在的问题
市场竞争压力和提高管理水平的需要，使越来越多的制造企业从关注到步入积极筹划或开发本企业的MRPⅡ系统的轨道。20世纪80年代初我国制造业领域引入和推广MRPⅡ系统，通过近二十年的努力，目前已有近千家企业开始应用MRPⅡ软件来加强企业内部管理。当前，MRPⅡ在我国实施的现状主要表现在以下三个方面：

1 、MRPⅡ系统的应用呈波浪式普及，领导素质高、经济效益好的新兴企业是MRPⅡ系统应用的主流
受前几年MRPⅡ系统失败阴影的影响，企业投资于MRPⅡ系统时是慎重的，观望的多，处于考察阶段的多。一些老MRPⅡ企业正进行MRPⅡ系统的更新，后续的企业也被带动进入MRPⅡ系统领域，这决定了我国企业的MRPⅡ系统应用呈波浪式展开，分成三个层次：第一层次是跑在前头的MRPⅡ历史型用户，这些企业有五年以上的MRPⅡ系统经验，占前几年应用客户的5%左右，其日常管理已经离不开MRPⅡ。第二层次是处于中游的企业，称为小MRP加财务型，这类企业已经实施了MRPⅡ系统的销售库存、主生产计划、应收应付账等功能，但是忽视了能力需求计划，实际成本核算以及生产期量标准的深入应用。其有待于向MRPⅡ纵深方向发展，形成闭环MRPⅡ系统。第三层次的客户是新加入的企业，由前两类企业带动跟进MRPⅡ系统应用领域。这类客户没有历史包袱，能够获取价格低廉的软硬件设备，还可以借鉴MRPⅡ发展的历史经验，有咨询公司帮助最终用户培训，实施一步到位，周期短。
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2 、MRPⅡ模块没有得到充分的利用
大多数企业只在局部或一定的范围内使用了MRPⅡ的有关模块，除库存模块全部使用外，其它大部分的基本模块只有部分被使用。其中主生产计划模块使用率只有70%左右，物料需求计划模块使用率只有80%左右，能力需求计划模块的使用率只有40%左右，财务分析模块使用率只有50%左右。

3 、我国应用MRPⅡ系统成功的企业大多是合资或外资企业，中小型企业占比重较小
尽管MRPⅡ在我国运用已有近20年的历史，取得了一系列成功经验，但在实施过程中也存在一系列问题，影响到MRPⅡ的推广。

（1）企业在MRPⅡ项目实施过程中过分强调企业原有的管理方式
MRPⅡ在实施过程中常会与企业原有的管理方式发生矛盾，管理人员对MRPⅡ的运用通常采取抵制的态度。单纯强调自己的应用过程和手段，而不是去努力改善以适合MRPⅡ的要求。传统的企业管理是粗犷的、经验式的手工管理，没有统一的、规范的标准去约束管理人员的行为，既使有也很难严格执行。而MRPⅡ是一种规范化的管理系统，它要求各级管理者有严肃的工作作风，并以严谨的态度对待各种信息。因此企业必须改革那些陈旧落后、阻碍企业发展的管理方式。企业只有按照MRPⅡ的要求制订了管理规范和规章制度，并且得到了很好的贯彻执行，MRPⅡ正常进行才有基本保证。

（2）企业的信息化建设没有与企业的投资建厂同步发展，MRPⅡ在企业的成长存在先天不足
西方发达国家在企业建立初期就开始规划MRPⅡ系统的投资与人员安排。MRPⅡ系统的建立先行于机器设备安装，厂房建设，企业一开始投产就能够做到物流、资金流和信息流的统一。而我国一些企业的厂长、经理往往对MRPⅡ系统的认识是有限的、片面的，在投资建厂时忽视信息系统的建设。企业必须花大力对多年来手工管理积累的企业资源进行再造，相当于在MRPⅡ系统里重塑一个企业。此外，MRPⅡ系统的实施不但涉及到企业的行政权力重新分配，员工的工作改进，而且涉及信息部门的地位，信息系统的失败风险等复杂问题。因此，大多数企业的MRPⅡ系统在与手工系统并存时没有迅速扩大运用的效果，在企业迅速成长的同时MRPⅡ系统本身没有得到同步成长。
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（3）我国的MRPⅡ咨询专家与复合型MRPⅡ人才缺乏，系统缺乏专家指导与培训，导致实施周期长，售后服务费用居高不下
一方面大多数顾问公司没有利用MRPⅡ系统的管理哲理辅助企业的管理咨询。我国有近500家管理顾问公司，大多数顾问公司停留在理性经营思想的灌输及普通的员工教育培训上，没有像安得信等国际知名顾问公司那样利用MRPⅡ系统的管理哲理来辅助企业的管理咨询，也就没有承接MRPⅡ售后服务的项目，导致MRPⅡ售后服务费用居高不下，企业追加投资的承受能力减弱。另一方面培养既懂计算机又懂企业管理的MRPⅡ复合型人才满足不了企业的需求。

（4）领导不能完全到位，企业面向MRPⅡ应用的培训工作跟不上
MRPⅡ实施应用是一个典型的进行项目管理的工程，项目组的人员构成对项目的实施应用效果有极大的相关影响，尤其是项目的主管是“一把手”的比例仅有60%左右，远远达不到国内企业现状及应用环境所要求的100%的水平。同时，因国内实施应用MRPⅡ的企业面向应用的培训工作跟不上。

（5）企业管理基础工作较为薄弱
许多引进MRPⅡ系统的企业仍处于一种粗放管理状况.诸如:市场预测不准确，生产过程的组织形式和方法不尽合理，物流不畅，基础数据不全，规章制度不健全，执行力度不到位，现场管理不规范等。这些存在的管理问题严重阻碍了MRPⅡ的顺利实施，导致许多企业不能按时获取准确的数据或难以获取数据，使系统运行较难甚至无法运行。
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二、企业成功实施MRPⅡ的对策
MRPⅡ在我国的推广应用已有近20年的历史，近千家企业在各自取得一些应用成效的同时也饱尝了酸甜苦辣。但这并不是MRPⅡ本身的错误，通过对MRPⅡ的认识和理解，结合MRPⅡ的应用现状及其存在的问题，并通过对已成功实施MRPⅡ的国内企业进行分析，可找出其成功的经验，并总结出以下七条有效实施MRPⅡ的对策，给那些将要或正在实施MRPⅡ的企业提供一点借鉴。

1、要真正实施好MRPⅡ，必须转变管理思想与观念
MRPⅡ系统不是一个单纯的计算机系统，而是一个以计算机为工具的人机的系统。要使这个系统真正有效发挥作用,必须涉及到人的观念转变，包括市场观念、时间观念、质量观念、成本意识、信息共享和集成意识、整体优化意识等等。有些企业实施MRPⅡ的效果不大，其原因之一就是他们误认为只要花上百万元，选取最好的软件系统，购置最先进的电脑，学会操作就大功告成了。实践证明不转变人的观念，就不存在MRPⅡ的成功实施。

2、企业领导应直接参与，加强对MRPⅡ实施的支持度
MRPⅡ的开发实施是一项投资大，风险大，实施难度大的系统工程，在一定意义上讲，是企业管理模式、管理思想及管理方式的一场变革。企业实施MRPⅡ系统，不是某个局部的技术改造，它将引起整个企业管理机制、机构、管理模式和方法的重大变革。这将涉及企业各有关管理部门和车间等单位，需要在统一的计划下，协调地开展工作。因此这项工作单凭计算机中心的技术人员进行指挥调度是极为困难的，需要具有调控大权的高层领导的参与。实施MRPⅡ效果的好坏与企业高层领导的作用密切相关，“一把手原则”必须贯穿始终。

在推行过程中要特别注意以下几个方面：
（1）领导要经常关心系统的推行进展情况，并积极参与；
（2）领导要虚心学习；
（3）领导要协调好各部门的工作；
（4）领导要经常检查工作，督促指导。
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3、MRPⅡ实施过程中应严格遵循MRPⅡ的逻辑流程并充分发挥各应用层次的功能
MRPⅡ从系统工程的观点出发，将企业看成一个系统，利用计算机、通信等信息技术把企业全部制造资源（包括物料、设备、人力、资金和信息五大资源）进行全面规划和优化控制，使得企业中的产、供、销和存等整个生产经营过程以及与之有关的所有财务活动形成一个有机整体。因此实施过程必须严格遵循MRPⅡ的逻辑流程，保证生产按计划、有秩序地进行，充分发挥企业资源的效能。MRPⅡ的逻辑流程可划分为五个层次，各层次间一脉相承，逐级细化，互为因果。各层次突出的共性就是都要解决三个基本问题，即：打算生产什么？能够生产什么？怎样解决需求与能力之间的差异？充分发挥各层次的功能，解决好以上三个问题是MRPⅡ成功实施的前提。

4、健全项目管理组织
项目管理组织有三个层次，即领导小组、实施小组和职能组。工作是人来做的，组织不健全，直接影响项目进展。领导小组一般由企业一把手负责，与系统有关的厂领导和项目经理组成，约6-7人，定期召开例会，及时研究和解决实施中存在的问题，起项目指导作用。实施小组由各部门业务骨干组成，小组负责人（项目经理）是一个极其重要的人选，必须熟悉企业管理中的问题，富有改革创新、钻研学习和任劳任怨的奉献精神，思维敏捷，善于以理服人，与人团结共事，有较强的组织能力。为了方便协调各个业务部门的工作，项目经理的级别应高于一般中层管理人员，如副厂级或厂级助理，便于领导工作。一个企业的MRPⅡ系统成功率的大小，从项目经理的任命就可以看出端倪。职能组由各个职能部门的主管负责，如果主管人员不挑担子，即使派得力的业务骨干参加实施小组工作，最后还是不能推行到底，往往功亏一篑。

5、建立数据库维护责任制，加强基础数据管理
基础数据的质量是衡量MRPⅡ系统实施效果的量化评价标准，企业在实施MRPⅡ过程中应主要从以下三个方面加强基础数据管理，确保MRPⅡ的成功实施。

（1)坚定不移地推行ISO9000，进行业务流程重整，使业务流程结构化、规范化，使基础数据记录反映企业业务活动的实际情况。

（2)对基础数据的收集、整理、完善和维护工作，实行责任制与考核挂钩。只有职责分明辅以相应的奖罚措施，基础数据的正确、完备和及时才能有制度保障。而且，必须要求实施人员，特别是业务人员要有全局观念，有为下一环节服务的良好意识，MRPⅡ系统作为一个整体才能顺利的运行。

（3)尽可能使业务部门参与。在试运行前以MRPⅡ实施人员牵头组织，发动业务部门收集整理、输入和校对基础数据，通过大会战的方式进行。为提高输入与校对的效率，尽量采用直接数据库的输入、输出及其它处理的方式。在试运行过程中由实施人员逐步移到业务部门相应人员，但必须为业务部门提供尽可能方便的基础数据，维护软件并做技术上的支持，参与大量数据在MRPⅡ中的修改，正式运行后由业务部门唱主角。
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6、商品软件用户化
不同的企业，由于各自的企业规模、产品结构、工艺流程和生产组织管理等诸多方面不尽相同，即使同一企业，市场的变化，技术的进步，企业的发展等使得企业在不同时期管理的手段、方法也有所改变。因此，想原封不动地使用现成的商品化软件系统是不切实际的，必须对之进行必要的用户化修改以适应管理上的要求。

（1)修改和增加系统功能
MRPⅡ系统虽提供了丰富的功能，但这些功能是为共性而设置的。其中有些功能和很多数据录入的屏幕格式必须修改后才能方便的使用，而有些企业需要的功能和数据录入的屏幕格式MRPⅡ系统没有提供，则需要补充完善。

（2)不合理的改变应予以抵制
MRPⅡ是来源于制造业的经过提炼加工的闭环生产管理信息系统,是标准模式经过了长期的实践检验,被众多的管理者认为是正确的。因此,项目组收到修改需求，要及时作出分析，如果一项关键性改变会破坏MRPⅡ的思想和方法,或不利于MRPⅡ模式的贯彻和企业管理水平的提高，或对于企业的运营和MRPⅡ的实施是非本质的，则均应予以抵制。太多的改变会影响MRPⅡ的实施，会提高MRPⅡ实施成本。抵制不合理的改变，逐步使现场管理适应MRPⅡ逻辑，是提高企业管理水平的重要途径。

7、加强培训，提高管理人员素质
MRPⅡ是一种管理哲理，是一种解决问题的方法，单靠一套MRPⅡ系统是不能改变企业管理状况的，重要的是用MRPⅡ的思想和方法去教育管理人员，尤其是企业高层和中层管理领导，提高他们的业务素质和管理水平，让他们知晓MRPⅡ和企业各自的工作关系。只有企业各部门的业务骨干，尤其是关键部门的骨干了解MRPⅡ，会使用计算机，MRPⅡ才会得到很好的应用。