现在，我们已经知道：企业的7S推行应该从7S种子小组开始，对人才的培养也要从7S种子成员开始。但是，我们在咨询服务时也发现了一个常见现象：7S种子小组的成员往往把自己当成一个简单的事务执行者，领导让做什么就做什么；只知道7S应该做什么事情，但不知道如何管控推行效果；遇到新问题（突发性问题），便不知如何应对…
 

这意味着什么？从根源上讲，这恰恰是因为我们的小组成员缺少管理意识所致，他们还没有学会思考。其实，每个7S种子小组成立之后，企业管理者首先要将7S推行的职责下放到小组当中来，使得每一位成员对企业的目标、要求、期望等要十分清楚。因为，只有他了解了自己应承担的价值追求，他才能将这种意识反应到自身行为上，进而在实践中切实履行自己的责任。

 

在一个阳光明媚的早上，铁路工人们拿着铁锹等工具，正在一段铁轨上忙碌着。一声汽笛响起，一辆崭新的火车冒着白烟，呼啸而来，车上的玻璃窗透明崭亮。铁路工人们张大了嘴巴：“这辆火车真漂亮啊！而且是新型的快速列车。”

火车停在了他们面前。一个人从火车的贵宾间窗子探出头来喊道：

“约翰。”原来他是铁路工人约翰的老朋友杰克，现在是该火车的列车长。工人们有些诧异：“约翰怎么跟列车长成为好朋友的？他们一块喝酒，聊天，似乎没有一点界限。”

列车长离开后，众人围过来向约翰道出了困惑。约翰告诉他们：“15年前，我和杰克一块来应聘铁路工人，我们从那时候就是好朋友了。当时，我为了每天15美元的薪酬而工作，而杰克却是为了这条铁路而工作。现在，他升为列车长，而我仍是一名普通的铁路工人。”众人一时啼嘘不已。

 

很明显，一个人的价值观念会影响其行为和发展方向。

约翰与杰克的行为差异，实际上反映了两人的不同价值目标追求。

约翰是为了养家糊口，这是短期目标导向的人，只考虑自己的生理需求，没有远大的抱负。这种价值观使得他在修造铁路时严格按照要求去做，但在此过程中很容易出现诸多让人泄气的问题：个人不思进取，一旦出现突发问题或利益纷争，企业的目标便很容易被放弃。

而杰克却是站在管理者的高度，更多地考虑从企业价值角度设定自身行为贡献模式。在这种价值理念下，他不仅会主动提升自己的做事能力，还会自然而然地思考“做事”背后隐藏的管理型、改善型问题。其实，这种状态描述更类似于德鲁克提出的“知识工作者”特质一—他们思考自己的贡献、长处、不足、协作方法以及如何创造不一样的成果，并不断地与他人交流合作，以不断地自我完善与提升。

实践证明，任何着眼于长效发展的企业，都会更欢迎杰克这类员工。

对于一个尝试全面推行7S的企业而言也是如此。换句话说，精益7s小组成员的定位，不能仅仅是会做事的执行者，而是会思考的执行者、管理者。

 

具体到7S种子小组建设，则要着力培养具有超强思考力的精益型人才，并考虑种子小组必须具备的三个工作特点：综合性、平行性和自主性。

（1）综合性。传统的管理模式把管理技术从生产人员身上分离出来，形成了企业中“少数管理者对应大量操作者”的群体对立局面，使真正了解生产状况的操作者缺乏责任心和义务感，成为机械的执行者。而综合性则体现在：种子小组成员不但要承担生产的责任，还要根据自身的能力承担一定的管理职能和技术工作，并在明确企业目标的情况下参与工作方法的制订和修改，成为企业活动的积极参与者。

（2）协调性。这要求种子小组必须随时掌握生产经营的各种信息，使信息得以共享。这样会使他们认同企业的目标，形成上下协调一致的企业环境，使企业充满活力。

（3）自主性。7S项目推广要求种子小组必须具备扎实的专业基础，成为企业推广7S的标杆，并为全面推进7S活动提供指导。而对于种子成员而言，就需要率先了解7S相关知识，然后将其在小组中传播开来，最后扩散到整个企业。通过种子小组的带动，全员的7S认知将得到强化。

基于这三个目标而培养起来的种子小组，不仅有能力选择更高效的方法去推行7s，还能在面对问题时更快捷、灵活地提出应对之策。这也是促进企业管理水平升级的一个重要途径。