推行7S，改变要从小处开始
当一个企业选定种子小组之后，他首先面临的是对种子成员的培训。但是，很多企业不是这样做的。他们不是先培训种子小组，而是在确定种子小组之后，立即进行种子小组与全员的一体化培训。这看似正确，实际上并不能真正把7S推行工作更好地组织起来，效果大都不甚理想。
这是为什么？我们来看管理学上著名的霍桑实验。
霍桑实验是哈佛大学教授带领一个团队到一家名叫霍桑的工厂进行的，其主要目的是研究工人生产效率如何才能提高。霍桑实验总共由四组小实验组成，特别是其中的福利实验，将对我们有很好的启示。福利实验最初的目的是查明福利待遇的变化与生产效率的关系。但经过两年多的实验发现，不管福利待遇如何改变（包括工资支付办法的改变、优患措施的增减、休息时间的增减等），产量持续上升未受到影响，甚至工人自己也说不清楚生产效率提高的原因。
后经进一步的分析发现，导致生产效率上升的主要原因是：参加实验的光荣感。实验开始时6名参加实验的女工曾被召进部长办公室谈话，她们认为这是莫大的荣誉。这说明被重视的自豪感对人的积极性有明显的促进作用。更重要的是，由于这几个参加实验的女工打破了小组的平衡，这个小组的产量也随之开始快速提高。
从上述实验中不难得出这样一个结论：要想推动工作，首先要设立榜样、抓示范点。
我们不建议企业在改善伊始时就采取“大范围改善”的策略，因为，大范围意味着风险也大；一旦存在规划不当，便可能遭受极大的损失。更重要的是，由于缺少明显的参照或参照物不明，人们可能感到无从下手或操作混乱。这种状态持续下去，会导致整个企业的动力不足，7S项目自然难以推行下去。所以，我们建议：企业在推行7s改善之前，不妨先从种子小组开始做出改善，为企业上下先行树立可供参照的范本。
而且，相对大范围的7S人才培养而言，种子小组建设更容易操作，也更容易取得成功。种子小组取得成功以后，再将其扩展到企业这个面，由点及面，力求点上有花、面上有果，达到既培育“盆景”又营造“森林”的效果。
当然，每个人都不是完美无缺的。当选小组种子的员工本身也可能存在一定的不足。所以，企业管理者为他们营造一个良好的成长环境，同时对以下三方面予以综合考虑。
一是用其所长。了解每一位种子成员的特长、能力水平，然后根据他们自身的特长，给他们施展才能的空间。这样不仅可以发挥他们的特长，增强其成就感、自豪感和责任感，还可以使他们更加珍惜公司提供的这个平台，增强公司的凝聚力和向心力。
二是增进了解和协调。增进员工与种子成员之间的了解，互相考察学习、互相提供帮助、合作共赢。在和谐愉快的氛围里，人才培养的目的和效果也会更加明显，种子小组内部和企业内部都将发挥出更大的团队合力。
三是加强培训。对种子成员进行能力培训，着重培养7S推进的理论知识、操作思路，使其有能力去传播7S知识，解决7S推行难题，并稳定与提升7S推行的效果。
