推行7S时如何对种子成员搭配与规范
完全按照理想化要求挑选种子成员，在很多中小企业是不现实的，当下的企业里面管理人才很欠缺，完全符合“具备一定的专业知识”“有管理意识”“对7S管理具备强烈意愿”这三个条件的人，有时候确实难找。
从长远来看，企业理应有专业的7S管理小组。实际上，依照我们的经验来看，这也不能称之为7S管理小组，而应该称之为“精益管理小组”（很多大型制造业企业中称之为“精益改善部”）。也就是说，企业应该有一个“小组”，他们初步的工作是推进7S管理，但是最终呢？他们应该成为企业精益化管理人才，是推动精益管理的储备干部。现在企业缺乏管理人才，建立专业的7S管理小组，并让这个小组的成员向着精益管理人才的方向转化，无疑是以极小的投入促进企业管理水平升级的一个重要途径。
作为过渡措施，从各大职能部门中抽调管理者兼职做7S推进工作的种子成员仍然是必要的。但是，这种松散型的组织方式，更需要强调“种子小组本身的规范化管理”。道理很简单，越是松散的组织越容易陷入混乱、相互推诿中。想想看，为什么有些企业的7s推行一团混乱，或者迟迟不见效？这与推行种子小组的不作为有很大关系。
谈到种子小组的规范化管理，我们从三个方面来讨论。一是权力与责任上的规范性，二是工作内容与协调方式的规范性，三是目标发展方式上的统一性。
虽然是种子小组，但他们仍然是7s推行的主力军，即使是在有外部专家协助的情况下，也仍然要发挥种子小组的能动性，让他们接受磨砺，成长起来。所以，他们也要有推行的权力，要承担起责任。
但是，即使有种子小组，为什么7S在很多企业推行起来阻力重重？一生产班组根本不听安排，质量人员要提交的数据迟迟不交，下发的工作改进单没有落实——如果是这样，7S根本无从开展。
如何解决这样的问题？
在过渡阶段，企业最好安排一位高层管理者加入到小组中来，督促种子小组和组织全员，从根本上理解和重视种子小组的工作、职能和权力。这一步是职能与职权的公开化。
公开化的目的很简单，引起全员的重视，并赋予他们惩治工作不配合者的权力，这一步可以通过“7S动员大会”这一程序来实现。动员大会要达到的目的其实就是让人引起重视，让7S种子小组处于权力的中心，能够以他们的工作要求为标准，引导全员推进7S工作。
除了公开化，还要制度化。我们前面说过，7S小组虽然是过渡小组，但绝不应该理解为临时小组。这是因为7S种子小组的成员，应该发展成为企业推行精益化管理的中坚力量，他们应该长期关注企业精益管理的水平，这是一个长期的过程，7S只是基础和起点。所以，他们的职能与职权（当然也包括责任及相应的奖惩措施）应该固化为组织制度的一部分，约束种子小组和组织全员时刻关心企业的精益管理工作。
以上是就权力与责任所定的要求。
除了权力与责任，我们还要关心工作内容与协调方式。这方面要解决一些基本的工作方式问题，包括下面10项。
（1）分工：每个人都应该做什么？
（2）方法：应该怎么做？
（3）标准：怎样算达标？
（4）时限：何时完成？
（5）协调：关联方是谁？
（6）流程：关联任务是什么？
（7）沟通：如何与关联方定时（及时）沟通信息？
（8）报告：向谁汇报？
（9）检查：谁来审查工作？
（10）处理：出现差错，怎么处理？
工作内容与协调方式，应该以任务分配表的方式清晰地呈现出来，并把上面所涉及的各项元素都在任务分配表中得到清晰的体现。做工作，特别是过渡性组织的管理工作，一定要做到表单化、文件化，要有据可查，而且信息传递要清晰无误，否则就很容易出现偏差。
当然，在种子小组的规范化管理方面还有非常重要的一点：目标发展方式上的统一认识。种子小组的成员要始终记住，7S只是起点，是为企业迈向更高水平的精益化管理服务的。既然是起点，那种子小组成员就理应对“企业如何一步一步实现精益化管理”有统一的路径认识。
我们之所以提出这个要求是因为大部分企业会习惯性地将7S停留在初级阶段，认为把环境整顿好，工作秩序和现场整洁有序了就行，然后就丧失了进一步的动力。以约定的、路径设计的方式，达成共识，让7s小组成员和更高的管理层都有一个明确的认识和目标感，无疑可以大大抑制这种不自觉的惰性。
