目前，很多企业都意识到了推进7S管理在企业中的重要意义。但是，很多企业推进7S管理，且不论企业对7S管理的理论和技术本身的理解如何，他们在组织全员推进7S管理这项工作上，就表现得很不专业。换句话说，他们常常不知道7S推行要从哪里入手，怎样才能把7S管理持续下去，并见到实实在在的管理成效——这是我们咨询过程常常碰到的现象，也是我们要解决的第一个重要问题。
 

我们来看两个实例。

 

【案例1】

A公司丁总，经过几十年的艰苦奋斗，工厂越做越大，员工人数达上千人。他十分重视管理工作，对新的管理思想也十分关注。两年前，他在公司内部推行7S管理。在他的组织下，制订了7S学习方案、实施计划和行动表。

一开始，员工热情很高，效果也很明显。地干净了，通道畅通了，物品都摆放得整整齐齐。但是，好景不长，先是个别区域开始出现了脏、乱、差，没过多久，公司又恢复了原来的局面。抓一抓能好一点，不抓就恢复原样。反反复复下来，工人就产生了抵触情绪，认为做7S只是增加工作量，收效不大。

 

【案例2】

同地区一家与其规模差不多的公司B，吸收了A公司的教训，请了专业的咨询公司推进7S管理。到B公司后，咨询公司做了专业的规划设计，通过思想宣讲后，成立了专门的咨询小组，对7S进行了阶段的推进安排。企业自己也很配合，还安排了专门的监督检查小组。

 

刚开始的情况当然很理想。但是咨询公司撤离后不久，7S推进工作就遇到了两方面问题：一方面是如何持续地向更深方面落实7S细则，另外一方面就是如何处理工人重复的单调、乏味工作与提高其积极性的问题。这两方面问题没能妥善解决，引起了工人的不满。公司虽然较以前的管理水平有明显提高，但总体改进不大。

 

A公司的问题很常见，这是管理的反弹。由于缺乏整体规划和专业的执行小组统筹，缺乏统一的督导和持续的跟进、指导，员工们就很容易把7S管理的工作内容当成机械的任务，机械地执行。我们看很多企业虽说是推行7S管理，但7S管理最终变成了单纯的整理、整顿、清扫工作，虽然一时能够改变企业的一定面貌，但实效还是不够的，当然也就避免不了反弹了。

 

如果深入理解的话，我们就会知道7S不是大扫除，不是单纯的清理和整顿。7S是一项专业技术。既然是专业技术，就需要有专业水平的工作者跟进，否则就很容易流于表面，而丧失7S推进理应产生的管理和工作效能——这会极大地浪费资源，打击企业成员持续推进7S管理的信心和热情，最终得不偿失。

 

那类似于B公司，全权委托给咨询机构进行7S管理推进呢？这也是不是长久之计，并不是说咨询机构的专业水平不够或者他们推行的意愿不强。即使是专业咨询机构以及相应的外部人员水平很高、意愿很强，而且非常频繁地与企业接触，他们仍然不能及时洞察企业的动态发展情况，不能感性地、掌握第一手的企业动态信息，存在纠偏的时差，更何况有时候专业咨询机构的咨询只是一次性。

7S管理要产生所有的效能，原则上必须持续地推进7S管理内容，并确保向深层次发展。持续性和发展性是成功实施7S的关键要求。持续性是指不间断，发展性是指迈向更高层次。这就像实现人生理想一样，不能停下脚步，更不能原地踏步。严格意义上，7S的推进是一个不断改进和完善的过程，是一个循序渐进的过程，要经历“形式化”“行事化”和“习惯化”“精益化”四个阶段。绝不是把问题停留在某个阶段，或认为达到某阶段后7S就做完了。

（1）“形式化”阶段。这一阶段要求的是立即行动，改变“脏乱差”

的局面，不及时行动者就要受到批评，甚至挨罚，即“要我做”的阶段。

（2）“行事化”阶段。这一阶段要求员工把7S当成工作的一部分，这部分工作不再被认为是工作的负担，即“必须做”的阶段，要不然工作就没有做完整。

（3）“习惯化”阶段。这一阶段的员工感觉不再刻意去做某件事情，而像每天早上刷牙一样自然，即“我要做”阶段，员工已经对7S工作形成习惯。

（4）“精益化”阶段。这一阶段要求员工在整个运行的过程中发现问题，分析问题，解决问题，并不断寻求提升与改善，然后将各种解决问题的方法规范化，并形成不断的“PDCA”循环流（计划-行动-检查-处理）。

 

从我们的咨询经验来看，以上这些问题，没有种子小组的推进是进行不下去的。种子小组就是7s推行的常规化小组，他们负责什么？他们的重要任务就是依据上面这四个阶段循序渐进地、不松懈地往前推进7S管理向更高水平的方向发展，他们要在每个阶段完成之后加以巩固，同时还要引导全员朝下一个阶段发展。这些工作在专业技术上可以借助外部力量，但是常规的、及时地引导工作，无论是完全依赖外部的力量还是全员的意识自觉，都是行不通的。这正是我们认为企业推进7S管理工作需要种子小组的原因。